Предчувствие перемен в личной жизни: Признаки перемен в личной жизни. Признаки того, что вы стоите на пороге радикальных перемен в жизни. Ничто не будет прежним (1 фото). Ваша жизнь кажется вам ненастоящей

Порой какой-то случай может навсегда изменить нашу жизнь.

Важным переменам в нашей жизни обычно предшествуют какие-то предупреждающие знаки.

Если вы прислушаетесь к ним, вы заметите, что вы внутренне готовитесь к переломным моментам, еще не зная о них.

Читайте также: Тест: Выберите яблоко и узнайте, исполнится ли ваше желание

Ваше тело начинает чувствовать изменения, направляя вас в нужную сторону.

Вот, несколько важных признаков того, что в вашу жизнь скоро ворвутся большие и неизбежные перемены.

Перемены в жизни

1. Совпадения

© elvira_gumirova / Getty Images

Когда ваша жизнь готовится к переменам, в ней начинают происходить незаметные, но важные совпадения, которые подсказывают вам, какое направление выбрать.

Вы начинаете замечать то, что раньше не замечали. Например, вы можете просыпаться в одно и то же время каждую ночь или постоянно встречать определенных людей.

Обратите внимание на эти совпадения, так как они могут указать вам нужный путь.

2. Легкая раздражительность

© AndreyPopov / Getty Images Pro

Перемены всегда сопровождаются беспокойством, и подсознательно вы чувствуете это. Любые надвигающиеся перемены создают ощущение потери равновесия, и ваш разум реагирует на это.

Вас могут начать раздражать какие-то мелочи, которые раньше не имели для вас большого значения. Также это может сопровождаться чувством, что вы не можете объяснить причину вашего недовольства.

3. Взволнованность и нервозность

© Dean Drobot

Кроме раздражительности вы можете не понимать, почему вы вдруг начинаете одновременно ощущать взбудораженность и нервозность.

Это ощущение может не очень комфортным, но оно вам нравится. Таким образом ваше подсознание пытается вам подсказать, что у вас все получится.

4. Мысли о прошлом

© Nomadsoul1 / Getty Images

Вы стали ни с того ни с сего вспоминать свое прошлое? Возможно, вы думаете о случаях, которые привели вас к данному моменту в вашей жизни.

Вы можете размышлять обо всем плохом и хорошем, что произошло в вашей жизни. Таким образом, жизнь готовит вас к следующему шагу и показывает вам через эти моменты, что у вас есть все, чтобы принять перемены.

Начало новой жизни

5. Постоянные беспокойные мысли

© Azret Ayubov / Getty Images

Ваш ум начинает наполнять множество мыслей, когда вы чувствуете приближение перемен. А так как вы не осознаете, какими будут перемены, вам сложно  сосредоточиться на каких-то воспоминаниях и идеях.

Эти мысли могут быть очень настойчивыми и непрекращающимися, они будут лишать вас спокойствия, тем самым толкая вас к переменам.

6. Ощущение потерянности

© Viktor Gladkov

Вы определенно начнете ощущать себя все более потерянным с каждым днем. Вам будет казаться, что вы потеряли ориентиры, запутались и сбились с толку.

Читайте также: 12 признаков того, что у вас ВСЕ ХОРОШО, даже если вы так не думаете

Этого стоит ожидать, потому что пока вы не откажитесь от старого образа жизни, новый не сможет появиться. Не беспокойтесь, так как ощущение потерянности вскоре сменится ощущением открытия.

7. Изменение поведения

© len4foto / Getty Images

При всей неуверенности и беспокойстве, происходящем в вашем уме, ваше поведение неизбежно изменится.

Вы можете прекратить делать то, что вам раньше нравилось, и у вас могут появиться новые интересы и увлечения. Ваше отношение, восприятие и поведение претерпят изменения, но когда перемены ворвутся в вашу жизнь, вы снова вернетесь к себе.

8. Сомнения в себе

© Alen-D / Getty Images

Неуверенность в себе будет представлять проблему в период, когда ваша жизнь готовится к переменам.

Вы можете задаваться вопросами, сомневаться в своем выборе и решениях, которые вы принимали до сих пор.

Вы можете даже переживать депрессию и отчаяние, если этот период затянулся. Если вы слишком много сомневаетесь в себе, отдохните и наблюдайте – перемены могут ожидать вас за углом.

9. Одиночество

© bepslabor

Мы всегда переживаем перемены в одиночестве. Мы можем обсуждать это с друзьями, семьей или партнерами, но, когда наша жизнь меняется, вы одни будете проходить через это.

Это объясняет, почему в судьбоносные периоды мы начинаем ощущать себя немного одинокими, находясь  в предвкушении того, что нас ожидает. Одиночество позволяет вам провести больше времени наедине с собой, и в свою очередь вы станете сильнее и более осознанным.

10. Ощущение, что вам чего-то не хватает

© Alexas_Fotos / pixabay

Самым сильным показателем того, что грядут перемены, является ощущение того, что в вашей жизни не хватает чего-то важного. Это чувство может докучать вам, беспокоить вас и все время подсознательно присутствовать.

«Чего-то не хватает, но я не знаю что!» – эта мысль может преследовать вас. Именно она станет движущей силой, которая будет толкать вас к переменам.  

Важно помнить о том, что до того, как произойдут перемены, будет множество знаков, на которые нужно обратить внимание. Узнав о них, вы сможете лучше справляться со всем, что готовит вам судьба.

30 вещей, с которых начинаются перемены к лучшему

Эту статью можно не только прочитать, но и послушать. Если вам так удобнее — включайте подкаст.

1. Будьте честны с самим собой

Не лгите себе — как насчёт того, что правильно, так и о том, что нужно изменить. Будьте честны с собой относительно своих достижений и того, кем вы хотите стать. Исключите ложь самому себе из всех аспектов своей жизни. Потому что вы единственный человек, на которого вы всегда можете рассчитывать.

Исследуйте себя, чтобы понять, кем вы являетесь на самом деле, без иллюзий и самообмана. Сделайте это один раз, и дальше вам будет проще понять, как вы живёте, как хотите жить и как этого добиться.

2. Не бойтесь проблем

Ваши проблемы не характеризуют вас. Вашу личность определяет то, как вы реагируете на них и как вы привыкли их решать.

В большинстве случаев проблемы не решаются, пока вы не начнёте что-то с ними делать. Не обязательно посвящать этому всё своё время — начните делать хоть что-нибудь.

Крошечные шаги в нужном направлении гораздо лучше, чем отсутствие движения вообще.

3. Проводите время с правильными людьми

Правильные люди — это те, общением с которыми вы наслаждаетесь. Это люди, которые ценят вас и поддерживают на правильном пути. Они заставляют вас чувствовать себя живым и не только принимают вас таким, какой вы есть в настоящий момент, но и готовы безоговорочно принять того, кем вы хотите стать.

4.

Ваши потребности очень важны. Если вы не цените себя, не ухаживаете за собой и не считаете, что ваши потребности важны, вы только усложняете себе жизнь.

Помните: можно заботиться о себе, не пренебрегая потребностями окружающих. И когда ваши личные потребности будут удовлетворены, вы гораздо лучше сможете помочь тем, кто нуждается в вашей помощи.

5. Будьте собой, искренне и с гордостью

Если вы пытаетесь быть кем-то другим, вы теряете себя. Прекратите это, не стесняйтесь быть собой. Примите свою индивидуальность, наполненную идеями, силой и красотой. Будьте тем, кем вы себя чувствуете, будьте лучшей версией себя.

6. Научитесь замечать настоящий момент и жить в нём

Прямо сейчас происходит чудо. Сейчас — это единственный момент жизни, в котором вы можете быть уверены. Сейчас — это жизнь.

Так что хватит думать о том, какие великие вещи вы совершите в будущем, и перестаньте переживать о том, что вы сделали или не сделали в прошлом.

Учитесь находиться здесь и сейчас и переживать жизнь по ходу её течения, не возвращаясь в мыслях назад и не забегая вперёд. Цените мир за его красоту прямо сейчас.

7. Начинайте ценить уроки, которые можно извлечь из ошибок

Ошибки — это нормально, это ступеньки к прогрессу. Если вы не ошибаетесь, значит, не сильно стараетесь чего-то достичь и не учитесь.

Рискуйте, ошибайтесь, проигрывайте, падайте, а потом поднимайтесь и пробуйте снова. Цените то, что вы толкаете себя вперёд, учитесь, растёте и исправляете свои ошибки.

К значительным достижениям почти всегда ведёт извилистая тропа, полная неудач и падений. Так что очередная ошибка, которую вы так боялись совершить, может быть связана с самым большим достижением за всю жизнь.

8. Будьте вежливы с собой

Если бы у вас был друг, который разговаривал с вами так, как вы иногда позволяете говорить с собой в мыслях, как долго вы терпели бы его? Если вы ругаете себя мысленно или даже вслух, вы тем самым позволяете другим людям так же относиться к вам.

Если вы не уважаете и не любите себя, никто не будет этого делать.

9. Наслаждайтесь тем, что у вас есть

Многим кажется, что они будут счастливы, если достигнут какого-то уровня в жизни — уровня, на котором живут другие люди, например начальник в отдельном крутом кабинете или знакомый, построивший особняк на пляже.

К сожалению, достигнуть этого не так просто, на это потребуется время. А когда вы наконец сделаете это, придумаете себе новые достижения, которых не хватает, чтобы быть счастливым. И так вы будете работать всю жизнь, чтобы добиться чего-то нового, при этом совсем не наслаждаясь плодами своих трудов.

Научитесь расслабляться и получать удовольствие от того, что у вас уже есть. Небольшую практику благодарности можно устраивать каждое утро — просто думать о том, что у вас есть, и испытывать благодарность за это.

10. Учитесь самостоятельно находить счастье

Если вы ждёте, что кто-то сделает вас счастливым, то многое теряете. Улыбайтесь просто потому, что вы можете. Выберите для себя счастье. Будьте счастливы с собой, с таким, какой вы есть прямо сейчас, и пусть ваш путь в завтрашний день будет наполнен позитивом.

Счастье часто находится именно тогда, когда вы решаете найти его, и там, где вы решили это сделать.

Так что, если вы примете решение найти счастье в настоящем моменте, скорее всего, вы это сделаете.

11. Дайте шанс своим идеям и мечтам

В жизни редко выпадает шанс, чаще вы сами должны найти его. У вас никогда не будет полной уверенности в том, что ваша идея сработает, но можете быть уверены на сто процентов: если ничего не делать, идея точно не сработает.

В большинстве случаев ваши идеи достойны попыток воплотить их. И неважно, чем это закончится: успехом или очередным жизненным уроком. Вы выигрываете в любом случае.

12. Поверьте в то, что вы готовы для следующего шага

Вы уже готовы! Подумайте об этом. У вас уже есть всё, что нужно для следующего маленького шага вперёд. Так что примите возможности, которые открываются перед вами, и согласитесь на перемены. Это подарок, который помогает вам расти.

13. Начните заводить новые отношения

Заводите новые отношения с надёжными, честными людьми, которые уважают вас и принимают ваши изменения. Выбирайте друзей, которыми будете гордиться, людей, которыми вы восхищаетесь и которые ответят взаимностью на вашу любовь и преданность. И с большим вниманием относитесь к тому, что делает человек. Его поступки значат больше, чем его слова и мнение окружающих о нём.

14. Дайте шанс людям, которых вы встречаете

Это звучит жёстко, но у вас не получится сохранить дружеские отношения со всеми. Люди меняются, и приоритеты тоже. В то время как одни отношения уходят в прошлое, другие крепнут.

Цените возможность завести новые отношения, отказавшись от старых, которые отслужили своё. Заводите новые отношения, осознавая, что ступаете на незнакомую территорию.

Будьте готовы учиться, будьте готовы к проблемам и всегда будьте готовы встретить человека, который может просто изменить вашу жизнь навсегда.

15. Соревнуйтесь только с прошлой версией себя

Вдохновляйтесь чужим примером, цените других людей, учитесь у них, но никогда не соревнуйтесь с другими. Это пустая трата времени.

Вы постоянно соревнуетесь только с одним человеком — с самим собой.

Соревнуетесь, чтобы победить себя, стать ещё лучше. Поставьте себе цель снова и снова превосходить личные рекорды — только такое соревнование принесёт вам пользу.

16. Научитесь радоваться чужим победам

Начните замечать, что вам нравится в других людях, и говорить им об этом. Признание того, что люди вокруг вас замечательны, ведёт только к хорошему. Так что радуйтесь за тех, кто добивается успехов. Болейте за них, искренне желайте им победы, и рано или поздно эти люди начнут болеть за вас.

17. Поддерживайте себя в тяжёлых ситуациях

Когда в жизни наступают тяжёлые времена, не забывайте подбадривать себя. Сделайте пару глубоких вдохов и выдохов и напомните себе, что тяжёлые испытания сделают вас сильнее.

Вспомните свои победы и достижения, всё правильное, что есть у вас в жизни. Сконцентрируйтесь на том, что у вас уже есть, а не на том, чего не хватает.

18. Научитесь прощать себя и других

Всем когда-либо было больно от своих неверных решений или от поступков других людей. И хотя вполне нормально болезненно воспринимать такой опыт, иногда страдание слишком затягивается. Мы переживаем эту боль снова и снова и этим только продлеваем неприятный период в жизни.

Единственное лекарство от этого — прощение. И это не значит, что вы стираете прошлое или забываете о том, что случилось. Это значит, что вы даёте исчезнуть обиде и боли и оставляете это событие в памяти как полезный жизненный опыт, не более.

19. Начните заботиться об окружающих

Проявляйте заботу об окружающих, указывайте им верный путь, если знаете его. Чем больше вы помогаете другим, тем больше помогают вам. Любовь и доброта всегда возвращаются.

20. Слушайте свой внутренний голос

Если это помогает, обсуждайте свои идеи с близкими людьми, но конечные решения принимайте, опираясь на свою интуицию. Будьте честны с собой, говорите то, что должны, и поступайте так, как велит вам сердце.

21. Следите за уровнем стресса

Успокойтесь, дышите глубже. Остановитесь и перераспределите свои силы, чтобы затем снова двигаться вперёд с ясным пониманием цели.

Когда вы завалены работой, небольшая передышка может освежить ваш ум и повысить продуктивность. Кроме того, короткие перерывы дают вам возможность оглянуться назад и оценить, все ли ваши действия были направлены на достижение цели.

22. Начните замечать красоту маленьких вещей

Вместо того чтобы ждать больших событий вроде свадьбы, рождения детей, продвижения по службе или выигрыша в лотерею.

Ищите счастье в маленьких моментах, незначительных, на первый взгляд, вещах, которые происходят каждый день.

Чашка ароматного кофе ранним утром, вкуснейший тост и запах домашней еды; счастье разделить момент с теми, кого вы любите; радость оттого, что вы держите за руку своего партнёра. Научитесь замечать эти маленькие удовольствия, и ваша жизнь станет куда более приятной.

23. Научитесь принимать несовершенства

Запомните: совершенный не значит хороший. Одно из самых больших испытаний для людей, которые хотят улучшить себя и весь мир, — научиться принимать вещи такими, какие они есть.

Иногда гораздо лучше принять мир и людей такими, какие они есть, а не пытаться подогнать их под невероятные идеалы. Это не значит, что нужно согласиться на посредственную жизнь, отказавшись от любых изменений. Просто порой стоит принимать вещи даже тогда, когда они неидеальны.

24. Двигайтесь к своим целям каждый день

О чём бы вы ни мечтали, начинайте приближаться к этому, не пропуская ни одного дня. Каждый маленький шаг, маленькое действие и достижение приближают вас к цели.

Многие из нас хоть раз в жизни задумываются о том, что нужно следовать своему призванию, но только единицы действительно начинают работать над этим. Работать над этим — значит постепенно и неуклонно двигаться к конечной цели.

25. Будьте открыты в своих чувствах

Если вы страдаете, дайте себе время, чтобы пережить это. Но не закрывайтесь и не старайтесь забить своё страдание в дальний угол сознания. Поговорите с близкими людьми, расскажите им правду о том, как вы себя чувствуете, дайте им выслушать вас. Этот простой способ — выпустить свои переживания наружу — будет первым шагом к тому, чтобы пережить страдания и снова почувствовать себя хорошо.

26. Возьмите на себя ответственность за свою жизнь

Принимайте свой выбор и свои ошибки и будьте готовы их исправить. Если вы не возьмёте на себя ответственность за свою жизнь, кто-нибудь другой сделает это, и тогда вы станете рабом чужих идей и мечтаний, вместо того чтобы быть первопроходцем на собственном пути.

Вы единственный человек, который может контролировать последствия своих действий. Да, это не всегда будет просто, у каждого из нас будет множество препятствий. Но вы должны взять ответственность за любую ситуацию в своей жизни и преодолеть эти препятствия.

27. Активно поддерживайте самые важные отношения

Привнесите честность и настоящую радость в отношения с любимыми людьми — просто говорите им, как много они для вас значат, и делайте это регулярно. Вы не можете много значить для всех людей, но для некоторых вы — это всё.

Решите для себя, кто эти люди, и берегите их, как величайшую драгоценность.

Помните: вам не нужно определённое количество друзей — вам нужны друзья, в которых вы уверены.

28. Сосредоточьтесь на том, что можете контролировать

Вы не можете изменить всего, но всегда можете на что-то повлиять. Тратить свою энергию, талант и эмоции на вещи, которые находятся вне вашего контроля, — лучший способ почувствовать бессилие и разочарование. Поэтому направляйте свои силы только на те вещи, которые можете изменить.

29. Концентрируйтесь на возможностях и позитивном исходе

Прежде чем человек сделает что-то, он должен поверить в то, что сможет это сделать. Отличный способ избежать негативных мыслей и разрушительных эмоций — вызвать позитивные эмоции, которые обладают куда большей силой.

Прислушайтесь к своему внутреннему диалогу и измените негативные мысли и установки на позитивные. Вне зависимости от того, как складывается ситуация, концентрируйтесь на том, чего вы хотите, а затем делайте следующий шаг вперёд.

Вы не можете контролировать всё, что происходит с вами, но вы можете контролировать свою реакцию на то, что происходит. Жизнь любого человека включает в себя позитивные и негативные моменты, и от того, на каких именно моментах вы концентрируетесь, зависит ваше счастье и успех в жизни.

30. Осознайте, насколько вы богаты, прямо сейчас

Американский писатель Генри Дэвид Торо однажды сказал: «Богатство — это способность в полной мере прочувствовать жизнь».

В трудные времена очень важно видеть всё хорошее, что у вас есть.

Вы не ложитесь спать голодным, вам не приходится ночевать на улице, у вас есть выбор, что носить, вы вряд ли вспотеете за весь день и ни минуты не проведёте в страхе.

У вас есть неограниченный доступ к чистой питьевой воде и медицинскому уходу. У вас есть доступ в интернет, вы можете читать.

Многие в нашем мире скажут, что вы чертовски богаты, так что будьте благодарны за всё, что у вас есть.

Читайте также 🧐

10 признаков, что в вашей жизни перемены к лучшему уже начались

Как понять, что перемены к лучшему в вашей жизни уже не за горами? Что вас уже ждет удача? Что в вашу жизнь готово прийти нечто новое и замечательное?

Дело в том, что Вселенная сигнализирует нам самыми разными знаками, и дает понять, что если мы продолжим работать над собой и делать каждый день новые шаги для развития – то позитивные перемены неизбежны.

ТОП-10 признаков обескураживающих перемен к лучшему в вашей жизни:

• 1. Много совпадений

Во время разговора с людьми или даже просто из телевизора вам постоянно попадаются на слух одни и те же фразы. Будто бы кто-то отвечает на ваши мысленные вопросы. Много похожей информации словно по вашему запросу из самых разных источников. Всё это намекает, что вы на правильном пути.

• 2. Вы комфортно чувствуете себя в одиночестве

Даже если раньше вы и представить себя не могли где-то еще, кроме шумной компании друзей, а сейчас вам захотелось уединения. Это значит, что ваше подсознание хочет поработать без помех, не отвлекаясь на окружающий мир.

• 3. Очищение окружения

Токсичные люди постепенно покидают вашу жизнь, а позитивные наоборот притягиваются. Такие изменения вам только на пользу.

• 4. Вы – творец своей жизни

Если вы, наконец, это поняли и перестали обвиняться других в своих неудачах, значит вы на правильном пути. Взятие ответственности за свои поступки – важный шаг на пути к новой жизни.

• 5. Вы иначе смотрите на ситуацию

Если ваш угол зрения на те или иные событие изменился, вы стали реагировать иначе, то изменения происходят прямо сейчас, не пропустите их.

• 6. Вам снятся интересные сны

Если вам начали сниться цветные, интересные сны, вы засыпаете и просыпаетесь с улыбкой, значит вас ждет чудесный день и чудесные события. 

• 7. Вы научились наслаждаться настоящим

Вам всё реже хочется схватить смартфон, чтобы запечатлеть момент для инстаграма – значит вы просто хотите своими глазами любоваться реальностью, это хороший знак.

• 8. Вас покидают вредные привычки

Внезапно вам захотелось избавиться от вредных зависимостей, бросить курить, часто пить кофе, и, наконец, начать заниматься спортом. Значит вы почувствовали потребность в этом, это не просто так.

• 9. В предвкушении хорошего вас даже потряхивает

Вы постоянно живете в непонятном ожидании чего-то прекрасного. Значит так скоро и будет.

• 10. Происходят разные странности

Без сожалений отпускайте из жизни всё лишнее, чтобы освободить пространство для нового и, несомненно, прекрасного. Вселенная будет вести вас к мечте разными путями, доверьтесь ей.

Фото: indubala.ru

10 признаков грядущих перемен в жизни. К лучшему, конечно • Фаза Роста

Мы не очень любим серьезные изменения, потому что испытываем страх перед неизвестностью. Наш опыт во время важных жизненных изменений может оказать на нас сильное эмоциональное воздействие.

Чтобы справляться с изменениями в вашей жизни, вам нужно принять то, что вы не можете контролировать и сосредоточиться на вашем личном переходе в новую реальность.

Помните, что страх изменений не означает, что изменения плохие . То, что вначале кажется пугающим, в итоге может оказаться лучшим. Всякий раз, когда вам «светят» изменения, вы можете заметить подтверждающие это знаки.

Вы должны быть достаточно открыты, чтобы принять тот факт, что изменения могут произойти в любой момент.

Следите за разнообразием этих знаков и будьте готовы к грядущим изменениям.

Значительные совпадения

Когда случай повторяется, мы называем это совпадением. Но когда вы понимаете, что эти совпадения связаны с чем-то важным для вас, это значит, что вам стоит подготовиться к жизненным переменам.

Легкая раздражительность

Вы не можете избежать неожиданных изменений на вашем пути. И на бессознательном уровне вы это чувствуете. Вы будете разочарованы небольшими проблемами. Вы начнете беспокоиться о вещах, которые для вас имеют наименьшее значение. Все это — тревожные звоночки.

Возбужденная нервозность

Вы начнете чувствовать смесь нервозности и волнения. Вы почувствуете радость от определенных вещей, и в то же время вы будете раздражены.

Но это хороший знак — что-то очень светлое пытается войти в вашу жизнь.

Прошлые воспоминания

Вы будете ловить себя на мысли, что все чаще вспоминаете события прошлого. Вас будут одолевать как хорошие, так и плохие воспоминания. Вы будете вспоминать, что послужило поводом для того, чтобы вы оказались здесь и сейчас.

Постоянные навязчивые мысли

Поскольку ваша жизнь изменится, вам будет трудно найти покой. Нарушенная работа разума не позволит вам сосредоточиться на более важных вещах.

Чувствуете себя потерянным

Вы теряете концентрацию и чувствуете себя растерянным. Это то состояние, с которым вы сталкиваетесь, чувствуя изменения в своей жизни. Вы не можете сделать правильный выбор.

Изменение привычного поведения

Ваше поведение — это то, что диктует вам разум. Ваше восприятие и поведение меняется, когда разум чувствует, что что-то идет не так. Не волнуйтесь, это временно.

Задаетесь вопросами

Независимо от того, насколько вы умны, когда ваша жизнь готовится к изменениям, вы начинаете сомневаться в себе. Вы сомневаетесь в решениях, которые вы принимаете. Даже если вы на правильном пути, вы почувствуете смущение.

Одиночество

Вы обязательно почувствуете себя одиноким перед тем, как в вашу жизнь постучатся изменения. Подумайте о перспективах перемен наедине с собой, но не изолируйтесь от внешнего мира.

Чего-то не хватает

Если вы ощущаете, что вам чего-то не хватает, в вашей жизни однозначно ожидаются перемены. Вы знаете, что чего-то не хватает, но не можете понять, чего именно.

Это может вызвать раздражение и может привести к потере фокуса. Но если вам удастся сохранить ваше внимание и желание найти этот недостающий кусочек головоломки, вы сможете это сделать.

Одна вещь, которую вы должны принять как факт, заключается в том, что изменения реальны.

Изменение не обязательно означает что произойдет что-то плохое. Это значит, что вас ждет что-то новое.

По материалам: millionairessaying.com

Тайны Гоголя: чего боялся и что скрывал великий писатель

Через некоторое время в семье появился сын Николай, названный в честь Святителя Николая Мирликийского, перед чудотворной иконой которого Мария Ивановна Гоголь дала обет.

От матери Николай Васильевич унаследовал тонкую душевную организацию, склонность к богобоязненной религиозности и интерес к предчувствию. Отцу же его была присуща мнительность. Неудивительно, что Гоголя с детства увлекали тайны, вещие сны, роковые приметы, что позже проявилось на страницах его произведений.

Когда Гоголь учился в Полтавском училище, скоропостижно скончался его младший брат Иван, слабый здоровьем. Для Николая это потрясение было настолько сильным, что его пришлось забрать из училища и отправить в Нежинскую гимназию.

В гимназии Гоголь прославился как актер гимназического театре. По словам товарищей, он неустанно шутил, разыгрывал друзей, подмечая их смешные черты, совершал проделки, за которые его наказывали. При этом он оставался скрытным — о своих планах никому не рассказывал, за что получил прозвище Таинственный Карло по имени одного из героев романа Вальтера Скотта «Черный карлик».

Первая сожженная книга

В гимназии Гоголь мечтает о широкой общественной деятельности, которая позволила бы ему совершить нечто великое «для общего блага, для России». С этими широкими и смутными планами он приехал в Петербург и испытал первое тяжелое разочарование.

Гоголь публикует свое первое произведение – поэму в духе немецкой романтической школы «Ганс Кюхельгартен». Псевдоним В.Алов спас имя Гоголя от обрушившейся критики, но сам автор так тяжело воспринял провал, что скупил в магазинах все нераспроданные экземпляры книги и сжег их. Писатель до конца своей жизни так никому и не признался, что Алов — это его псевдоним.

Позднее Гоголь получил службу в одном из департаментов министерства внутренних дел. «Переписывая глупости господ-столоначальников», молодой канцелярист внимательно присматривался к жизни и быту своих коллег чиновников. Эти наблюдения пригодятся ему потом для создания знаменитых повестей «Нос», «Записки сумасшедшего» и «Шинель».

«Вечера на хуторе близ Диканьки», или детские воспоминания

После знакомства с Жуковским и Пушкиным вдохновленный Гоголь принимается писать одно из своих лучших произведений — «Вечера на хуторе близ Диканьки». Обе части «Вечеров» были изданы под псевдонимом пасечника Рудого Панька.

Некоторые эпизоды книги, в которой настоящая жизнь переплеталась с легендами, были навеяны детскими видениями Гоголя. Так, в повести «Майская ночь, или Утопленница» эпизод, когда мачеха, превратившаяся в черную кошку, пытается задушить дочку сотника, но в результате лишается лапы с железными когтями, напоминает реальную историю из жизни писателя.

экс-сотрудник RT DE рассказал, почему у телеканала были проблемы

Расскажите о Вашей личной истории на RT. Прежде всего, как Вы вообще там оказались? Почему выбрали именно такую работу?

Я много лет занимался телерепортажами в Германии, специализировался на криминале и социальных проблемах, много работал за границей. Когда я пришел на RT, это был интернет-канал, очень экспериментальный, там работали молодые люди, которые пытались создать медиа. Я получил предложение о том, чтобы поучаствовать и помочь в развитии этого проекта, взять на себя ответственность и создать отдел репортажей для RT Deutsch. Мне было интересно. Я проработал на RT 1,5 года. Должен сказать, что во время пандемии весь персонал перевели на удаленку, и вся редакционная работа велась через Skype и другие мессенджеры. Затем многое изменилось. RT решил открыть телеканал в Германии, несмотря на то, что лицензия еще не была получена, и люди часто спрашивали: «Ну, как вы хотите этого добиться? Правовая ситуация в Германии иная. Если вы являетесь государственным телеканалом, вы не можете просто открыть представительство в ФРГ». Несмотря на все это, российские деньги — много миллионов были использованы для строительства ультрасовременной телестудии в Берлине, и мало-помалу их стало появляется все больше и больше в Германии. Тогда, конечно, возник вопрос: они плохо осведомлены о существующих законах или просто решили их обойти?

А почему, по-Вашему, они не получили это право, лицензию на вещание? 

Надо сказать, что RT нельзя сравнивать c Deutsche Welle. Здесь средства массовой информации, телевизионные станции не получают лицензию на вещание, если они финансируются другим государством, другим правительством или находится в прямом подчинении им.

А что с Deutsche Welle? Насколько я понимаю, этот медиа-холдинг не вещает внутри страны, верно? Он работает только за пределами Германии.

Да. Deutsche Welle не работает на правительство Германии. Они лишь финансируются из госбюджета. Никто из представителей государства не отдает им приказов.

Вернемся к Вашей личной истории. Как бы вы оценили свой опыт работы на РТ?

Сначала мне было интересно работать там, иметь возможность творить вместе с RT. Я должен сказать, что зарплата была также хорошей, даже по немецким стандартам. И все эти моменты убедили меня оставаться на RT и не обращать внимания на критику. Я не замечал ее вначале. Но потом проблемы, которые я позже описал в своей книге, стали проявляться все яснее. Я больше не видел в этом проекте той независимости, молодости и свежести.

Вас попросили шпионить за Навальным и его соратниками в момент, когда российский политик находился в берлинской больнице после отравления. Я знаю, что Вы об этом рассказывали публично, но мне бы хотелось понять, что вы почувствовали, о чем вы подумали, когда, будучи журналистом, получили подобное задание. 

С самого начала мне было трудно, я думал, журналистская ли это история, эта работа, которую я здесь делаю? Я получил все инструкции от моего вышестоящего руководителя в Москве. Мне позвонили из Москвы через Telegram, вся связь шла через этот мессенджер, и я получил задание. Я должен был поехать в берлинскую больницу Charité, где лежал Навальный, и выяснить, где именно он находится, в какой палате. Второе задание, которое я получил от руководства RT, заключалось в том, чтобы найти представителя Навального — Волкова, который в то время тоже находился в Берлине. Тогда я начал спрашивать себя, что же это за журналистская работа, если я должен искать людей, которых разыскивает Кремль, которые считаются противниками Путина и которые находятся в изгнании. Могу ли я как журналист найти этих людей и передать информацию в Москву, ведь я, немец, не имею ничего общего с этим. Тем более, что у нас не было с собой ни камеры, ни технического оборудования, нас действительно назначили детективами, отправили собирать данные.

И почему же, на Ваш взгляд, они дали Вам такое поручение? Зачем им была нужна такая информация? 

Я сам задавался этим вопросом, я спрашивал себя, почему я, немецкий гражданин, был втянут в эту ситуацию. Надо сказать, что на RT Deutsch работали очень неопытные журналисты, а обо мне и моей карьере руководство, очевидно, имело другое представление. Вероятно, они считали меня человеком, который не задает лишних вопросов. Почему они это сделали, я не могу объяснить, я думаю, что это была очень большая некомпетентность.

После этого вы решили покинуть канал, потому что осознали, что не лучший выбор для Вас, Вашей профессиональной репутации. Хочу понять, Даниэль, был ли RT тогда и является ли RT сейчас популярным медиа в Германии? 

RT был популярен среди определенной группы людей, среди определенной аудитории. Вообще стоит четко разграничивать RT и RT Deutsch. Люди в России наверняка представляют себе, как выглядит Russia Today в России, в Испании или во Франции. В Германии он выглядел совершенно иначе, совершенно другой образ, совершенно другое лицо. Работа была иной. В Германии быстро стало очевидно, что впервые невежественная, своего рода несерьезная журналистика, стала использоваться против определенных групп людей. Это становилось все более очевидным во время пандемии. Они фактически сделали рекламу антиковидному движению, противникам вакцинации, что не имеет ничего общего с настоящей журналистикой или с репортажами в немецких СМИ. Это, конечно, подхватили наиболее радикально настроенные зрители во всех сферах общества: крайне правые, крайне левые, но особенно члены движения против ограничительных мер, крайне распространенное в Германии. Противники прививок и других антиковидных запретов подхватили информационную кампанию RT и стали опираться на нее, хотя и не могли с уверенностью сказать, объективна ли эта информация и является ли она подлинной.

За это RT сильно критикуют. Проблемы у канала появились задолго до отключения вещания. Напомню о ситуации с Youtube. Угрозы закрыть канал звучали давно. Это произошло не в одночасье, было ясно как день, что так случится. Кроме того, всегда было ясно, что в Германии RT не получит лицензии на вещание. Но они просто продолжали идти по избранному пути. 

Решение закрыть RT в Германии. Считаете ли Вы этот выбор верным?

Решение не выдавать RT телевизионную лицензию на основании наших законов — правильное, и обойти его невозможно, оно не личное и не предвзятое. А вот решение о закрытии всех каналов в Германии, в том числе на Youtube, возможно было неверным. Есть большая разница между позицией, не имеющей политической подоплеки, и блокировкой на платформе видеохостинга, в которой я не вижу необходимости. Несмотря на то, что Youtube как корпорация действует согласно своим принципам, мне кажется, что необходимо оставить возможность вещания для всех в Германии — через Youtube или другие платформы.

5 способов предвидеть изменения и извлечь из них выгоду — Блог о личном брендинге

«Теперь Хоу понял, что перемена, вероятно, не застала бы его врасплох, если бы он все это время наблюдал за происходящим и если бы предвидел перемены».

Я только что закончил свой ежегодный визит в компанию Spencer Johnson’s Who Moved My Cheese. Я нахожу эту простую аллегорию и историю такими вневременными, актуальными и полезными каждый раз, когда читаю ее. Учитывая, что я только что встряхнулась и многое изменила, я особенно отнеслась к этому и нашла в этом подтверждение.

Изменения стали повседневным образом жизни, они стали быстрее, последовательнее и происходят постоянно и повсюду вокруг нас . Изменения происходят иногда быстро и драматично, а иногда медленно и незаметно, но они всегда движутся и происходят. Вы это чувствуете, видите и готовы к этому?

Основная идея книги «Кто двигал мой сыр» заключается в том, чтобы предвидеть изменения, замечая небольшие изменения вокруг себя и быть готовым немедленно двигаться вместе с ними, а не игнорировать их. В бизнесе это особенно важно, потому что актуальность и актуальность необходимы для сохранения конкурентоспособности.

Будьте более внимательны к тому, что происходит вокруг вас. Будьте более наблюдательны и регулярно общайтесь со своими клиентами, наставниками и другими людьми, которым вы доверяете, чтобы получить отзывы и предложения о том, как вы можете улучшить процедуры, услуги и обслуживание клиентов. Предоставление людям нового пользовательского опыта онлайн или лично поддерживает их интерес и заставляет возвращаться.

Ожидайте, что все изменится, и ищите признаки замедления. «Почаще нюхайте сыр, чтобы видеть, когда он стареет». Стало сложнее найти новых клиентов? Вам не хватает рефералов? Удерживается ли ваша клиентская база? Иногда это тонкие признаки, которые не всегда легко увидеть, но важно заметить.

Доверяйте своим инстинктам, не ждите и вносите небольшие изменения, которые могут иметь значение. Обычно мы знаем, когда что-то идет не так, но предпочитаем игнорировать это.Инстинкты — это мощные сигналы и сообщения, которые мы получаем, и они обычно точны. Уважайте их, останавливайтесь, оценивайте их и действуйте в соответствии с ними, чтобы внести небольшие тонкие изменения, которые действительно имеют значение.

Будьте готовы адаптироваться к изменениям. Когда Нюхач и Беготня ушли, когда их сыр переместился, Хем и Хау оба решили подождать и надеяться, что их сыр вернется, вместо того, чтобы идти дальше, искать новый сыр и приспосабливаться к изменениям. Часто мы не хотим, чтобы что-то менялось, потому что боимся этого, но мы чувствуем себя свободными и лучшими, когда движемся, а не стоим на месте.«Движение в новом направлении помогает найти новый сыр».

Ищите возможности, которые приносят перемены. Тенденции и изменения таят в себе невероятные возможности. Мы никогда не сможем чувствовать себя слишком комфортно или устроиться по-своему в этой сфере бизнеса. Готовность замечать изменения, приспосабливаться к ним и готовиться к ним — это ценный навык, который поможет нам добиться успеха и далеко продвинуться вперед.

Хоу остановился, чтобы написать на стене, и удивился, почему он всегда думал, что изменение приведет к чему-то худшему.Теперь он понял, что перемены могут привести к чему-то лучшему.

С новым годом приходят новые возможности и новое воодушевляющее отношение к обязательствам и действиям. Какие изменения, по вашему мнению, происходят с вами и какие изменения вы планируете на новый год?

Автор:

Дебора Шейн  входит в сотню лучших чемпионов малого бизнеса 2012 года, автор карьеры, брендинг/медиа-стратег, писатель и спикер. Она ведет свой блог Toolbox и популярное еженедельное Business Radio Show , которое скачали более 108 тысяч раз! Она является постоянным автором SmallBizTrends. com, Monster, Blogher, PersonalBrandingBlog.com, Forbes.com. Ее книга Career Transition-make the shift доступна на Amazon.com и во всех крупных книжных магазинах. Дебора предлагает умные идеи и решения, которые делают ее популярным ресурсом для CNN, CBS, Fox и Forbes.

Предвидеть изменения: почему это ключевой шаг в борьбе с ними

Почему так важно предвидеть изменения? Ожидание перемен может помочь вам лучше подготовиться к ним, а перемены — это часть жизни.

Мы объясним, почему ожидание перемен так важно в работе, жизни и отношениях, используя мощные стратегии, изложенные в притче «Кто двигал мой сыр» . Научитесь предвидеть изменения, чтобы лучше справляться с ними.

Ожидайте перемен повсюду

Будьте готовы к переменам : Обращайте внимание на признаки перемен в вашем окружении, будь то увольнения на рабочем месте, новые проблемы и трудности в вашей семейной жизни. Это как предвидеть перемены.Подумайте, как потенциальные изменения могут повлиять на вас, и разработайте план, как с ними справиться, например, путем изучения новых навыков.

• В рассказе: Мыши Нюхачи и Беготня заметили, что запас сыра стареет и сокращается. Они были готовы (держали свои кроссовки под рукой) искать новый запас, когда старый исчез.

Не игнорируйте изменения и не ждите, пока все вернется к «нормальному состоянию». : Когда происходят изменения, изначально естественно надеяться, что все вернется на круги своя.Но если мир действительно изменился, чем дольше вы лелеете эту ложную надежду, тем труднее вам будет снова двигаться вперед. Предвидеть изменения и противостоять им.

• В рассказе: Спустя долгое время после того, как Нюх, Беготня и, наконец, Хау ушли, Хем отказывался признать, что старый сыр никогда не вернется. Он действовал против своих собственных интересов, потому что становился все более голодным, ожидая появления старого сыра.

Предвидеть изменения на работе

На работе предвидеть изменения , обращая внимание на заявления компании, рабочую нагрузку и структурные изменения, а также отраслевые тенденции. Если вы чувствуете перемены, вы можете подготовиться к переменам , приведя в порядок свои личные финансы, добавив работу на неполный рабочий день, освоив новый навык для развития своей работы в другом направлении или перейдя в новую компанию.

Не пытайтесь держаться за прошлое (не ждите, пока сыр снова появится), игнорируя предупреждающие знаки, сопротивляясь новым требованиям к навыкам или просто усердно работая над тем, что вы знаете. Менять работу может быть страшно, и заманчиво быть в отрицании, но чем дольше вы это делаете, тем больше вы вредите себе.Ожидайте изменений на работе, чтобы лучше подготовиться к ним. Чем раньше вы это сделаете, тем легче будет переход.

Притча о

Притча демонстрирует важность ожидания перемен. Действие разворачивается в лабиринте, где четыре персонажа — две мыши (Нюхач и Беготня) и два крошечных человечка (Хем и Хау) ищут сыр, олицетворяющий счастье. У них это неплохо получается. Мыши используют свои простые, характерные для грызунов способности вынюхивать сыр и суетиться, пока не найдут его.Хем и Хау используют свое человеческое мышление и аналитические способности, чтобы найти сыр. Они находят огромный запас, и все четверо довольно долго пользуются его преимуществами.

Мыши с самого начала оснащены лучше всего, отчасти потому, что они предвидят перемены.

• Они не удивлены переменой, потому что заметили, что она происходит. Они оставались наблюдательными и заметили, что сыр стареет, а куча уменьшается. Они предвидели перемены.
• Они готовы действовать , потому что они оставались начеку и ожидали перемен.
• Они действуют быстро, чтобы приспособиться к — они сразу же надевают свои кроссовки, которые держат наготове, потому что ожидают перемен, и отправляются на поиски нового сыра.
• Они настойчивы , в конце концов находят новый склад.
• Даже имея новый сыр под рукой, они следят за ситуацией и проверяют наличие новых поставок, потому что они знают, что все снова изменится .

Из-за того, что он отвергает перемены, Хем является персонажем, которым большинство людей не хотели бы быть, но все мы, вероятно, время от времени разделяем некоторые его черты.Нам всем не удается предвидеть перемены, и как только они начинают происходить, мы часто отрицаем их. Но чем больше вы его ищете, тем лучше вы можете предвидеть изменения.

Ожидание перемен: возможность для жизни и бизнеса

Развивая нечто, называемое опережающим мышлением , вы можете повысить свое ожидание перемен, продвинуть свои планы и улучшить подход к своему бизнесу, своей отрасли, своим отношениям. , и, в конечном счете, поднимите свою жизнь, чтобы добиться трансформационных результатов.

Возможно, вы слышали выражение, что в будущем есть только две определенности: смерть и налоги. Однако есть третья уверенность, которую часто упускают из виду, которую часто избегают, которую редко ожидают и которой обычно глубоко боятся, — перемены.

Как и смерть, изменения неизбежны, так почему бы не спланировать их и не использовать изменения в своих интересах?

В мире, наполненном неопределенностью, предвосхищающее мышление дает вам уверенность, необходимую для совершения правильных смелых шагов, необходимых для успеха.

Так что же это за мышление? И как и где можно получить?

Согласно книге Предвосхищающая организация , Предвосхищающее мышление — это способность ускорять инновации и рост, учась предвидеть разрушительные проблемы и изменяющие правила игры возможности до того, как они произойдут. Это мышление уже доступно для вас и требует лишь небольшой настройки мышления — принять идею перемен и увидеть в них возможность для роста и продвижения.

Звучит просто, не правда ли? Однако на ум приходит старая поговорка: «Легче сказать, чем сделать».

Дэниел Беррус, один из ведущих прогнозистов в области технологий и экспертов по инновациям, говорит: «Это правда, что вы не можете предсказать все, но вы можете точно предсказать более чем достаточно, чтобы улучшить планы, ускорить инновации и преобразовать результаты». И Дэниел должен знать об этом, потому что он является стратегическим советником руководителей многих компаний из списка Fortune 500, помогая им разрабатывать революционные стратегии на основе его проверенных методологий извлечения выгоды из технологических инноваций и их будущего влияния.

«Люди любят перемены. Дети рождаются с любовью к переменам». — говорит Даниэль Буррус. Он прав.

Будущее гораздо более определено, чем мы думаем, и, сосредоточившись на умении предвидеть, мы можем повысить свою актуальность и повлиять на мир трансформационных изменений. Это могут сделать не только экстрасенсы или гадатели на картах Таро. Это врожденный навык, который мы используем в повседневной жизни для выживания, но, похоже, не осознаем, что можем использовать его и в деловой жизни для получения прибыли.

Вот несколько современных примеров изменений, которые были предвосхищены и заставляли людей недоумевать, почему они не подумали о них первыми:

• Таксист, который пожалел, что не подумал об Uber сила Airbnb.

Почему такие крупные компании, как Sony, Dell, Blackberry и Sears и многие другие, умевшие быть гибкими и реализовывать стратегию, быстро отставали в деловом мире? А как насчет небольших компаний, предпринимателей и частных лиц, которые были ошеломлены переменами и были вынуждены закрыться или потерять работу? Как наличие предвосхищающего мышления может изменить их будущее к лучшему, а не разрушить его к худшему?

Предвосхищающее мышление помогло бы компаниям и отдельным лицам различать Жесткие тенденции, которые произойдут , от Мягких тенденций, которые могут произойти , и соответствующим образом скорректировать свой бизнес-курс. Такое мышление также даст им навыки:

• Предвидеть и заранее решать проблемы до того, как они возникнут
• Использовать жесткие тенденции для ускорения инноваций и получения результатов может стать неактуальным
• Как превратить изменения, которые вы считали неподконтрольными, в инновации, которыми вы сами управляете.

Цифровая трансформация разделила мир на два лагеря: разрушителей и разрушителей.В каком лагере вы бы предпочли быть?

Это очень похоже на решение, хотите ли вы быть ветровым стеклом или жуком. Лобовое стекло — это разрушитель, в то время как ошибка постоянно и, возможно, окончательно… разрушена. В каком лагере ты сейчас?  

И это подводит нас к вопросу на миллион долларов. «Все нарушения — это плохо?»

По словам Дэниела Берруса, «Нет. Разрушение может быть необходимой частью перемен». Возможно, нарушение естественного делового и организационного прогресса является сутью поговорки: «Из хаоса возникает новый порядок. »

При уборке в шкафу часто бывает проще выкинуть все на улицу, на пол, и перебрать, чтобы найти те золотые самородки в виде одежды, которая сейчас соответствует вашему стилю жизни. Когда другие видят беспорядок, вы видите возможность для улучшения — изменить .

В ситуации, когда деловая и политическая неопределенность находится на рекордно высоком глобальном уровне, крайне важно научиться находить золотой самородок возможностей в переменах, когда другие видят только проблемы и разрушения, потому что по мере ускорения темпов изменений увеличивается и неопределенность.

Пришло время увидеть и сформировать свое будущее сейчас, прежде чем вы останетесь позади, а завтра станет временем подавляющего беспорядка, который коснется вашей личной жизни, что в конечном итоге скажется на вашем здоровье и самочувствии.

Предвосхищающее мышление — это меняет правила игры. Вы готовы играть на победу?

Ниже представлено 15-минутное ВИДЕО с автором Даниэлем Беррусом, который написал семь книг на эту тему и считается одним из ведущих мировых прогнозистов в области технологий и экспертов по инновациям. Интервью наполнено золотыми крупицами информации, а также ссылкой на БЕСПЛАТНУЮ копию его последней книги «Упреждающая организация: Превратите разрушение и изменение в возможность и преимущество». Да, вы правильно прочитали- Бесплатная книга. Наслаждаться!

Ресурсы:

Берр Дэниел; Упреждающая организация ; Greenleaf Book Group Press (10 октября 2017 г.)

Википедия Airbnb

Предвидение: технонаука, жизнь, аффект, темпоральность

Судебный запрет

Одной из валентностей предвосхищения является «предписание».Антиципация есть не только эпистемическая установка на будущее, но и нравственный императив, воля к предвосхищению. От изменения климата до возникающих болезней и биобезопасности существует моральное предписание предвосхищать действия, в которых на карту поставлены жизнь, смерть, идентичность и процветание как лично, так и коллективно. Предвосхищение требует провозглашения эмерджентного «почти» как этизированного состояния бытия. Быть готовым к предсказанному неизбежному держит человека в постоянном этизированном состоянии несовершенного знания, которое всегда должно учитываться, модифицироваться, обновляться.Обязанность «быть в курсе» возможного будущего стала обязательной для хорошего гражданства и нравственности, порождая бдительность и бдительность как нормативные аффективные состояния.

Страхование, актуарии и риск образуют триптих в упреждающей эпистеме, вызывающей предписание. Все вместе они образуют упреждающий захват субъективности (Blackman et al , 2008). Судебный запрет отчасти является требованием быть послушным: обращать внимание на доказательства того, что риск реален; принять знание того, что его можно рассчитать с помощью актуарных расчетов; а затем либо защитить себя от его пагубных возможностей, либо использовать его потенциальные преимущества посредством страхования.Эти три техне описывают субъекта риска, который должен предвидеть свое благополучие… финансовое, медицинское, семейное, социальное и/или политическое. Субъекты риска производятся как формирование капитала, возникающее в актах страхования в состоянии постоянной ненадежности. Предвосхищение риска означает воплощение риска как чувства для организации своей жизни… жизни в опасности. «Новый мир витального риска и витальной восприимчивости, требующий действий в витальном настоящем во имя жизненного будущего, порождает эмерджентную форму жизни» (Роуз, 2007, с.7).

Такие зарождающиеся формы жизни задокументированы в обсуждениях Гиты Патель (2006) «рискованных тем» в Индии, вызванных конъюнктурой темпоральности, сексуальности и капитала с неолиберальных 1990-х годов. Здесь рискованные субъекты вынуждены влезать в долги в надежде на хороший урожай, но вполне могут оказаться застигнутыми бесплодными семенами и плохой погодой. Таким образом, в то же время они покупают страховку, чтобы застраховать свои ставки, лавируя между ужасной нищетой и капиталистическим накоплением как возможным будущим.Заимствование под неопределенное будущее, получение кредита на то, что может произойти, привело к увеличению количества аспектов жизни, нуждающихся в страховании. Не только капитал движется через риск. Риск сам по себе — это товар, продаваемый через страховку как средство защиты от будущего, когда от него зависит жизнь, превращая жизнь во что-то, во что человек инвестирует посредством предвосхищающей логики. Для Пателя фермеры, погрязшие в долгах, которые лишают себя застрахованных жизней, чтобы создать кредит для своих семей, болезненно демонстрируют жестокость режимов ожидания.Сегодня глобальная экономическая рецессия, вызванная безумной торговлей финансовым капиталом фьючерсами и рисками, делает то же самое.

Похищение

Ожидание требует действий. Похищение ^{Сноска 1} является средством определения курса действий перед лицом продолжающихся непредвиденных обстоятельств и двусмысленности. Абдуктивное мышление — это «… своего рода «третий путь» между Сциллой индуктивного мышления и Харибдой гипотетико-дедуктивной логики» (Аткинсон и др., 2003, стр. 149). Идеи о том, как «двигаться вперед», генерируются 90 266 путем лавирования 90 267 взад-вперед между мельчайшими подробностями доступной эмпирической информации и более абстрактными способами их осмысления. В антиципации похищение также приобретает временную форму: лавирование между прошлым, настоящим и будущим. Похищение перемещает рассуждения во времени от данных, собранных о прошлом, к симуляциям или вероятностным ожиданиям будущего, которые, в свою очередь, требуют действий в настоящем. Абдукция процветает в вибрациях между «есть» и «должно быть», в высшей степени современным, но усиленным предвосхищением таким образом, что это подрывает уверенность, на которой процветает современность.

Похищение — это процесс более точного обдумывания того, как предвидеть на практике.Как настоящее похищается будущим? Какие превентивные действия будут проводиться? Какие вмешательства наиболее целесообразны? Учитывая риски, как можно оптимизировать будущее в настоящем? Понятие абдукции подчеркивает, что в антиципации на карту поставлено не только множество будущих, которые могут быть вызваны к жизни позже благодаря тому, что мы делаем сейчас, но также и похищение настоящего ради конкретно сконструированного будущего.

Есть много абдуктивных путей.Локк (2007) рассматривает похищение как слияние рационального контроля и иррациональной свободной игры, режимы двойного мышления как необходимое напряжение для предвосхищения неуправляемого. В то время как для нас такой дуализм является слишком сужающим, открытость, флуктуации и нестабильность похищения как живого переживания «попытки узнать», что делать вовремя, какие действия предпринять «до» для подготовки к неизбежному, но предотвратимому «после», являются центральными. В более широком масштабе сегодня компьютерное моделирование и симуляция являются стандартными средствами похищения.«Неуправляемая сложность» Тейлора (2005) прекрасно отражает то, что необходимо решить, чтобы предвидеть.

Похищение — это состояние бытия. Он называет «как» обитать в настоящем похищенным для будущего. Wetware 2003 Дойла фиксирует воплощение «похищения» как войлочного вырывания настоящего в инопланетное будущее. Он не нейтрален, он может представлять собой колонизацию, принуждение или переработку аффективных ориентаций во имя будущего. Похищение может быть формой похищения, когда жизнь в настоящем становится заложником потенциального насилия в будущем.Джейн (2007) описывает одно эмоциональное состояние похищения как «жизнь в прогнозе», когда жизнь человека ориентирована на вероятностную вероятность будущей смерти от рака. Похищение — это работа, работа жизни в предвкушении, пребывания вне времени.

Опираясь на знания науки, техники и медицины, Лоу (2004) утверждает, что методы не только описывают социальные или природные реальности, но и участвуют в их создании. Таким образом, методы, включая похищение, всегда уже являются политическими.Если «методы хотят знать и помогать формировать мир, то им нужно заново изобрести себя и свою политику, чтобы справиться с беспорядком» (Лоу, 2004, стр. 1). Как метод познания, похищение фиксирует необходимую непрерывность борьбы с беспорядком через эмерджентность. Похищение как методологическая ориентация антиципации открывает вопрос о том, как антиципация становится видимой в настоящем, когда будущее приветствует настоящее (Bryan, 2009), и мы должны ответить.

Оптимизация

Предвидение также всегда отчасти касается оптимизации как «условия возможности».Роуз (2007, стр. 3, 262) отмечает, что: «Жизненная политика нашего 21-го века… не ограничена полюсами болезни и здоровья и не сосредоточена на устранении патологии для защиты судьбы нации. Скорее, это связано с нашими растущими способностями контролировать, управлять, проектировать, изменять и модулировать жизненно важные способности людей как живых существ». соматическая экспертиза (растущее число и виды подпрофессий, посвященных управлению аспектами соматического существования) по мере необходимости.

Мы предполагаем, что эта биополитика также носит упреждающий характер и в некотором смысле оптимизирует по определению. Если оптимизация влечет за собой усилия по обеспечению «наилучшего возможного будущего» для себя, своей семьи, своей группы или даже своего населения, это также влечет за собой ощущение, что для этого необходимо постоянно расширять ориентацию. То есть оптимизация означает не только максимизацию своих шансов на наилучшее возможное будущее, но и то, что стремление к «наилучшему из возможных» законно бесконечно по своим масштабам и всегда продолжается. Оно может проникать в самые сокровенные области тела, самые отдаленные области земного шара, в самые ранние или самые поздние моменты жизни, в самые большие и самые маленькие из измеримых вещей. Поскольку режим ожидания не нуждается в реальных объектах или событиях, а должен только воображать их как возможные, возможности оптимизации неограничены.

Работа Фавы (2008) по моделированию глобального изменения климата с помощью World Machine остро описывает ожидания как оптимизацию. Полная симуляция глобального изменения климата всегда неуловима, поскольку соответствующие данные могут простираться от образцов полярного льда до пыли на картинах в Художественной галерее Тернера.Весь мир, в свою очередь, похищается как точки данных, так что полная симуляция никогда не достигается полностью. Но поскольку предвосхищение всегда существует в сфере неопределенности или не вполне достоверно, оно остается спорным и, следовательно, действенным. В то же время моральная сила этой симуляции конструирует проблему изменения климата как обязательно связанную со всеми 90 266 точками данных. Сама проблема становится неразрешимой без полностью оптимизированного решения, мобилизующего все и всех.Трагедия здесь заключается в тирании оптимизации, при которой действие откладывается во имя оптимизации, но никак не может быть завершено. Он изменяет настоящее и тем самым порождает новые возможные варианты будущего.

В режимах предвосхищения оптимизация может реализоваться как своего рода галлюцинация, смоделированное будущее, которое окутывает нас, вызывая аффективные и сенсорные состояния, а также практические реакции в настоящем. Как утверждает Орр (2006, 2008), попытки симулировать мировую катастрофу происходят в регистре «психополитического».Война ведется не только на полях сражений, но и в галлюцинаторном регистре того, как моделируется будущее, проецируя призывы к определенной милитаризации. Оптимизация будущего становится симуляцией этой оптимизации. Галлюцинаторное присутствие кошмарного или фантастического будущего превращает предвосхищение из призыва к действию в призыв к подчинению тираническому будущему.

В качестве альтернативы, оптимизации, столь гладко предлагаемые биокапиталом, могут быть подорваны тем, что Papadopoulos et al (2008, p.73) называют «неуловимой политикой»: «Воздействовать на реальные условия настоящего можно, только вызывая воображаемое, которое выводит нас за пределы настоящего». Один набор примеров объединяется вокруг биомедикализации, организованной здесь вокруг идеала «готовности». Генетические сайты таких технонаучных предвосхищений означают необходимость защиты от нашего биологического будущего.Индивидуальное сканирование ДНК теперь предлагается онлайн-сервисной компанией по генетическому тестированию «23and me» (при поддержке Google) по сниженной цене в 399 долларов США (Tansey, 2008). На «вечеринке со знаменитостями… знатные люди в коктейльных нарядах выплевывали свою слюну в пробирки». , стр. A6): «Как только вы заболеете, уже слишком поздно!» Банк спермы человека больше не только для тех, кто нуждается в донорской сперме, но и для мужчин, которым предстоит операция или химиотерапия, которые могут подвергнуть будущие сперматозоиды «риску» (Almeling, 2007). ).Семьи регулярно вынуждены приобретать банки пуповинной крови для своих новорожденных в качестве обычного компонента родов в больнице (Waldby and Mitchell, 2006, стр. 127). Представление о том, что человек должен быть готов к своему будущему, читая свои гены, свою иммунную «реактивность» и свои гормональные способности, становится все более распространенным в клинической биомедицине. Примечательно, что такие ожидания являются не только диагностическими, но и продуктивными. В этих новых «экономиках витальности» биополитика неразрывно переплетается с капиталом (Роуз, 2007, с.8) в силу временных похищений.

Различия между профилактикой и подготовкой имеют значение в эти предвосхищающие времена. Предвосхищающая готовность является спекулятивной и реактивной, в «подготовке» к событию и травме, как если бы они уже были здесь, а не в «предотвращении» этого, чтобы оно никогда не произошло. Например, в пространстве ожидания предотвращение 90 266 становится 90 267 биоподготовленностью… созданием новых и лучших средств борьбы с неизбежными бедствиями, а не их предотвращением. Готовность дополняется «упреждением», как в случае упреждающей войны, санкционированной чувством «неминуемой опасности». мы ждем полной реализации угроз, мы ждали слишком долго. Мы должны дать бой врагу, разрушить его планы и противостоять самым страшным угрозам до того, как они появятся. В мире, в который мы вошли, единственный путь к безопасности — это путь к действию. И эта нация будет действовать» (Массуми, 2007, с.1). Предвосхищение санкционирует упреждающие действия в настоящем, вызванные предполагаемой безотлагательностью в будущем, узаконивая, разрушая, удаляя и/или искореняя настоящее во имя ожидаемой будущей опасности. Здесь насилие оправдывается не только как защита, нападение или тактика, но и как готовность… ожидание преступления, которое еще не произошло.

Отсрочка также относится к готовности как выдвижению вперед действия и продлению предвосхищения, не как промедления, а опять же как похищения, переноса будущего в настоящее.Отсрочка — это стратегия, которой в настоящее время придерживаются некоторые молодые карьеристки в Соединенных Штатах, предвосхищая свой будущий брак и материнский потенциал путем криогенной заморозки своих неоплодотворенных яйцеклеток, темпоральной и эмоциональной «товаризации времени и надежды» (Romain, 2008).

Возможность

Наконец, ожидание влечет за собой новые виды взаимодействия с «возможностью». Предвидение предсказывает, где сейчас есть возможность для того, что раньше было невозможно. Связанные с оптимизацией, упреждающие режимы создают пространство для «ускорения» наших технологий, экономики и политики в ответ на нашу острую потребность быть готовыми, например, предписания «выращивать» экономику за счет расширения упреждения на новые области и регистры.Они используют новые возможности, а также изменяют наше представление о «возможном». – скоро (Франклин и Робертс, 2006). Императивы для исследований вызваны заявлениями о том, что возможная ценность генетического разнообразия из прошлого может быть «утеряна» для будущего, если ученые не будут действовать сейчас (Reardon, 2005).Новые рынки клеток и тканей появляются по мере того, как расширяются возможности для добавления «биологической ценности», а опасения по поводу «потребительной ценности» уступают место обещаниям «добавленной ценности» (Thompson, 2005, 2008; Franklin, 2005, 2006; Waldby and Mitchell, 2006). Неолиберальная политика, которая демонтирует государственные службы, одновременно открывает пространство для новых видов капитализма: капитализма миллениалов, капитализма катастроф, капитализма казино, основанного на риске, апокалиптике и прогнозировании гибели (Strange, 1997; Comaroff and Comaroff, 2001; Klima, 2002; Klein, 2007).

Опять же, хорошими примерами являются инвестиции в развитие «человеческого капитала». Человеческие способности — учиться, быть здоровым, работать, размножаться — конфигурируются как формы капитала, открытые для спекуляций не только для отдельных лиц и их семей, но также для государств и транснациональных инвестиций. Разные люди из разных экономических и, следовательно, инвестиционных сред откалиброваны как имеющие разную норму прибыли, предлагая новые способы отображения человеческих возможностей. Таким образом, уровень человеческого капитала становится не только мерой дифференциальной ценности, но и точкой данных в расчете риска будущего труда и продолжительности жизни.

Одним из результатов этих процессов упреждающих режимов является своего рода стирание не только существующих проблем, но и признание их проблемами per se . Наоми Кляйн (2007), например, указывает на это в своей критике неолиберального капитализма, когда она отмечает, что идеям свободы и демократического будущего может угрожать катастрофа (техногенная или естественная), если не будут предоставлены средства для создания свободных рынков и приватизированного государственного сектора. в настоящее время. Когда случаются бедствия, эта логика предвосхищения будущей гибели (неспособность восстановиться или императив таковой) санкционирует стирание множества существующих режимов вмешательства, таких как общественное здравоохранение и социальное обеспечение.Инвестиции в предпринимательский и частный сектор, в значительной степени субсидируемые правительствами, рассматриваются как единственный путь к демократическому и свободному будущему, в то время как традиционные общественные службы банкротятся, а целые слои населения уничтожаются и выселяются. События урагана «Катрина» и последовавшие за ним аварии в системе дамб в Новом Орлеане в 2005 г. являются тому примером (Adams et al., готовится к печати).

Осязаемое ощущение того, что все может быть (все) правильно, если только мы должным образом предвосхищаем его, определяет способ, которым здесь работает «возможность».Представления о глобальном потеплении, преждевременном половом созревании и генетическом телескопировании, например, работают через предвосхищение, создавая ощущение неизбежности будущего… в некотором смысле уже «здесь» как место для активного вмешательства. Его нужно не только задействовать, но и задействовать правильно и эффективно, чтобы избежать травмирующих результатов. Управление будущим становится занятием настоящим через обязательную точку перехода «возможности». прогнозы как управленческий эффект.Можно, как говорится в предписании, управлять ожидаемым. Необходима бдительность.

Управление изменениями: искусство балансирования

Кратко об идее

Вы только что объявили об инициативе крупных изменений, которая позволит вашей компании опередить агрессивных конкурентов. Ответ ваших сотрудников? Гнев, тревога, отчуждение и замешательство. Почему?

Изменения носят очень личный характер и требуют, чтобы каждый человек думал, чувствовал и делал что-то по-другому.Изменения связаны с управлением эмоциями, традиционно запрещенными на рабочем месте. Доверие особенно важно для успешных изменений, и его особенно трудно установить в разгар изменений. Так как же завоевать своих последователей, по одному доверчивому сотруднику за раз?

Представьте свои усилия по изменению в виде тонкого мобильного устройства, состоящего из контента, процессов, и эмоций сотрудников и поведения . Вместо того, чтобы разбивать мобиль на части, пытаясь управлять каждым по отдельности, сбалансирует этот мобиль, чтобы все части двигались согласованно.

Для успешной балансировки требуется:

• Доверие сотрудников , которое вы создаете с помощью предсказуемости — прояснения намерений и основных правил компании и «говорения» — и возможностей — формулирования роли, которую каждый человек будет играть в усилиях по изменению.

• Сотрудник Расширение прав и возможностей — искреннее приглашение каждого к совместному созданию желаемого будущего компании.

Чтобы создать эту среду доверия и расширения возможностей, вам нужна мощная структура поддержки: группа управления переходом.

Идея на практике

Группа управления переходом (TMT) имеет следующие обязанности:

Установить контекст для изменения.

• В ходе организованных дискуссий в компании TMT распространяет информацию о видении организации и конкурентной ситуации. Затем отдельные лица и команды могут привести свою деятельность в соответствие с новым направлением компании.

Стимулировать разговор.

• TMT организует ранние открытые обсуждения изменений между всеми подразделениями компании.Расплата? Прорывное мышление и новые идеи — от всех.

Предоставление ресурсов.

• TMT наделяет отдельных лиц определенными полномочиями и дает им ресурсы для надлежащего выполнения работы. Команда также может закрывать проекты, не вносящие вклад в общее дело.

Координация проектов.

• По мере того, как компании переходят к программам быстрых изменений, число команд и проектов увеличивается, как и неразбериха.TMT объединяет команды и проекты для поддержки более масштабных изменений и объясняет организации, как эти элементы сочетаются друг с другом.

Обеспечьте соответствие сообщений и поведения.

• Чтобы защитить доверие к усилиям по изменению, TMT отслеживает и устраняет несоответствия между политиками руководства, показателями успеха и вознаграждениями (например, перенаправляя менеджеров, которые поддерживают расширение прав и возможностей, но затем отвергают новые идеи).

Предоставьте возможности для совместного творчества.

• Чтобы предоставить сотрудникам реальную возможность вместе создавать будущее компании, TMT координирует и поддерживает обмен информацией, необходимой сотрудникам для принятия разумных решений и эффективных действий.

Предвидеть и решать проблемы людей.

• Поскольку вопросы людей лежат в основе изменений, TMT собирает и распространяет информацию по горизонтали и вертикали, чтобы решить проблемы, связанные с усилиями по изменению.

Приготовьте критическую массу.

• TMT обеспечивает доступность ресурсов и стратегий, необходимых для воспроизведения и передачи знаний, полученных в результате изменений.

Изменения очень личные. Чтобы изменения произошли в любой организации, каждый человек должен думать, чувствовать или делать что-то свое. Даже в крупных организациях, которые зависят от тысяч сотрудников, достаточно хорошо понимающих стратегии компании, чтобы воплотить их в соответствующие действия, лидеры должны завоевывать своих последователей одного за другим. Думайте об этом как о 25 000 человек, которые пережили обращение и оказались в заранее определенном месте примерно в одно и то же время. Неудивительно, что корпоративные изменения являются таким трудным и разочаровывающим пунктом в повестке дня практически каждой компании.

Проблема для большинства руководителей заключается в том, что управление изменениями не похоже ни на одну другую управленческую задачу, с которой они когда-либо сталкивались. Один главный операционный директор крупной корпорации сказал мне, что когда дело доходит до решения даже самых сложных операционных проблем, у него есть все необходимые навыки.Но когда дело доходит до управления изменениями, модель, которую он использует для оперативных вопросов, не работает.

«Как будто компания проходит пять медицинских процедур одновременно», — сказал он мне. «Один человек занимается пломбированием корневых каналов, другой занимается вправлением сломанной стопы, третий работает со смещенным плечом, а третий занимается удалением желчного камня. Каждая операция проходит успешно, но пациент умирает от шока».

Проблема проста: мы используем механистическую модель, впервые примененную к управлению физическим трудом, и накладываем ее на новую ментальную модель сегодняшней организации знаний.Мы продолжаем разбивать изменения на мелкие части, а затем управлять этими частями. Это наследие Фредерика Уинслоу Тейлора и научного менеджмента. Но с изменениями задача состоит в том, чтобы управлять динамикой, а не частями. Задача состоит в том, чтобы вводить новшества в умственную работу, а не копировать физическую работу. Цель состоит в том, чтобы научить тысячи людей мыслить стратегически, распознавать закономерности и предвидеть проблемы и возможности до того, как они возникнут.

Управление изменениями не похоже на управление машиной или лечение человеческого тела по одной болезни за раз.Оба этих вида деятельности включают работу с фиксированным набором отношений. Правильная метафора для управления изменениями — балансировка мобильного устройства. Большинство организаций сегодня предпринимают ряд проектов в рамках своих усилий по изменению. Организация может одновременно работать над TQM, реинжинирингом процессов, расширением прав и возможностей сотрудников и несколькими другими программами, предназначенными для повышения производительности. Но ключ к усилиям по изменению не в том, чтобы уделять внимание каждой части в отдельности; это соединение и балансировка всех частей.При управлении изменениями важнейшей задачей является понимание того, как элементы уравновешивают друг друга, как изменение одного элемента меняет остальные, как последовательность и темп влияют на всю структуру.

Одним из инструментов, который компании могут использовать для обеспечения этого критического баланса, является группа управления переходом, группа лидеров компании, подотчетных генеральному директору, которые посвящают все свое время и энергию управлению процессом изменений. Когда этот процесс стабилизируется, ТМТ распадается; до тех пор он наблюдает за усилиями по корпоративным изменениям. Управление изменениями означает управление диалогом между людьми, возглавляющими усилия по изменению, и теми, кто должен внедрять новые стратегии, управление организационным контекстом, в котором могут происходить изменения, и управление эмоциональными связями, которые необходимы для любой трансформации.

Вот как большинство компаний подходит к изменениям: генеральный директор или глава подразделения объявляет: «Мы должны внести некоторые изменения здесь. Следующие люди назначены в рабочую группу для разработки нашего нового дизайна.Оперативная группа доложит мне через 90 дней».

Дальнейшее предсказуемо. Оперативная группа приступает к работе, запираясь в комнате для совещаний, проводя долгие часы, чтобы уложиться в срок. Члены не разговаривают ни с кем в организации. Они вовлечены в попытки разработать собственную групповую динамику и проверить множество вариантов «что, если». Между собой они соглашаются: пытаться держать всех в курсе — это развлечение, роскошь, которую они не могут себе позволить. Когда 90 дней истекут и придет время отчитаться перед боссом, оперативная группа найдет способ сообщить всем остальным о своих достижениях.

Члены оперативной группы обычно соглашаются: информировать всех в компании — это отвлечение, роскошь, которую они не могут себе позволить.

Такой подход практически гарантирует, что попытка изменения не удастся. Предположение генерального директора и целевой группы таково: «Мы еще ничего не сказали, поэтому на самом деле мы не общаемся. Мы не отправляли никаких сообщений».

Но верно и обратное. Все, что сделано или не сделано, посылает сообщение. Первоначальное объявление о том, что грядут перемены, посылает сообщение.В зависимости от недавнего прошлого компании организация может почувствовать лишь легкую волну — или может сработать тревога. Даже назначение целевой группы генеральным директором посылает важный сигнал. В любой организации, где информация — это сила, а доступ к информации определяется тем, кто посещает определенные собрания, целевая группа определяет, кто обладает властью, а кто — нет.

Когда оперативная группа решает не информировать остальную часть организации о своей работе, она говорит: «Мы заняты выяснением вашего будущего — мы сообщим вам, что оно из себя представляет, когда будем готовы.«Конечно, люди ненавидят информационный вакуум; когда нет постоянного разговора как части процесса изменений, сплетни заполняют вакуум. Обычно слухи намного хуже и негативнее, чем то, что происходит на самом деле.

Когда члены оперативной группы откладывают общение с остальной частью организации, они мешают людям понять принципы проектирования, которыми они руководствовались, уроки, которые они извлекли из предыдущего опыта, компромиссы, на которые им пришлось пойти. Они непреднамеренно мешают людям, от которых ожидается внедрение изменений, участвовать или участвовать в них.Как следствие, каким бы хорошим ни оказался новый дизайн, он не дает ожидаемых результатов.

Этот сценарий распространен. Я видел, как это происходило в крупной компании, которая рассматривала возможность реструктуризации своей организации и перемещения штаб-квартиры. Исполнительная группа, работающая над проектом, никогда не делала официальных заявлений. Но это не означало, что другие люди в организации не знали, что что-то происходит. Слова «Заседание комитета по реструктуризации» регулярно появлялись в календарях, которые вели для них секретари членов комитета.Люди заметили, что тратят на этот проект больше времени, чем на любой другой. И мельница слухов сообщила, что, когда члены комитета уходили со своих собраний, они выглядели встревоженными.

У людей в организации была своя интерпретация: происходит что-то большое, потому что им приходится тратить на это много времени. И это должно быть ужасно, потому что они не хотят нам об этом рассказывать.

По истечении девяти месяцев исполнительный комитет сделал официальное заявление, и даже это было сделано так, чтобы свести к минимуму возможность для разговора.Каждый член комитета ходил в разные места и читал один и тот же сценарий на часовом общекорпоративном собрании, которое проходило в четверг. Объявление вряд ли было ужасным: комитет решил реструктурировать компанию и перенести штаб-квартиру в другой город. Увольнений не было, но тем, кто хотел работать в штаб-квартире, приходилось переезжать. Из 35 000 сотрудников это решение напрямую затронуло только около 1 500 сотрудников.

После анонса не было отведено времени на вопросы и ответы, а также не было обсуждения перехода.Руководители не считали это необходимым, потому что в следующий понедельник они отправляли папку с подробностями менеджерам в пострадавших районах. Они решили, что лучше подождать, пока вся информация будет доступна, чем пытаться отвечать на вопросы сразу после объявления.

Когда пришло время реализовывать решение, компания поплатилась за свои коммуникационные ошибки. Менеджеры и рабочие чувствовали себя отчужденными и обесцененными. Их мнения никогда не спрашивали; их заботы и чувства никогда не принимались во внимание.Менеджеры не чувствовали себя готовыми справиться с потоком вопросов, с которыми они столкнулись в тот понедельник, и никто не был утешен папкой. Некоторые проголосовали ногами и просто не доехали до новой штаб-квартиры. Другие были еще более деструктивными: они отказывались от каких-либо реальных усилий, направленных на то, чтобы сделать компанию успешной, но продолжали получать зарплату.

Главный урок здесь заключается в том, что управление — это сообщение. Все, что менеджеры говорят (или не говорят), несет в себе сообщение. Слишком многие менеджеры считают, что общение — это функция персонала, о которой должны заботиться человеческие ресурсы или связи с общественностью.На самом деле коммуникации должны быть приоритетом для каждого менеджера на всех уровнях компании.

Это особенно верно во время усилий по изменению, когда распространяются слухи. Важно, чтобы сообщения были последовательными, четкими и повторялись бесконечно. Если и есть единственное правило коммуникации для лидеров, то оно таково: когда вам так надоело говорить о чем-то, что вы едва можете это выносить, ваше сообщение, наконец, начинает доходить.

Людям в организации, возможно, придется слышать сообщение снова и снова, прежде чем они поверят, что на этот раз призыв к переменам — это не просто прихоть или преходящая фантазия.Людям нужно время, чтобы услышать, понять и поверить в сообщение. А если им не особо нравится то, что они слышат, то им требуется еще больше времени, чтобы смириться с концепцией перемен.

С точки зрения лидеров, которые месяцами работали над программой изменений, сообщение уже устарело. Но что имеет значение, так это точка зрения всех остальных в организации. Они услышали сообщение? Верят ли они в это? Они знают, что это значит? Интерпретировали ли они это для себя и усвоили ли они это?

Пока менеджеры не выслушают, не посмотрят и не поговорят достаточно, чтобы понять, что ответ на все эти вопросы положительный, они вообще не общались.

Согласно общепринятому мнению, изменения работают следующим образом: вы начинаете с того, что заставляете людей поверить в новое корпоративное видение, тем самым изменяя их отношение. Затем они автоматически изменят свое поведение, что приведет к повышению корпоративной эффективности. Увидев это улучшение, они подтвердят свою приверженность программе корпоративных изменений, и спираль успеха продолжится.

Это могло произойти где-то в какой-то компании. Но чаще менеджеры, запускающие программу перемен, хотят, чтобы войска были взволнованы; они хотят, чтобы у их команды было «победное отношение.Поэтому, анонсируя программу, они «идут на любовь», стремясь заставить людей поверить в новое видение.

К сожалению, в наши дни нереально ожидать такой реакции в большинстве компаний. К настоящему времени военные прошли так много таких программ, что относятся к ним скептически. Сегодня компании полны «выживших после изменений», циничных людей, которые научились жить в рамках программ изменений, не меняясь по-настоящему. Их реакция противоположна приверженности. Они говорят что-то вроде: «Я поверю, когда увижу это» или «Конечно, это звучит здорово, но что происходит, когда мы не делаем цифры?» Конечно, всегда есть энтузиасты. Все, что им нужно, — это разрешение пойти и попробовать новый подход. Но для других новая программа — просто еще одна управленческая причуда в бесконечной череде управленческих причуд.

К настоящему времени солдаты прошли через столько программ изменений, что относятся к ним скептически.

Эта реакция столь многих сотрудников иллюстрирует истинную причину провала многих программ изменений: эта модель изменений не соответствует действительности. В большинстве компаний реальный контекст для изменений прямо противоположен.Высшее руководство должно начать с требования изменить поведение, и когда это приведет к повышению производительности, энтузиазм и уверенность последуют.

Первыми изменениями в поведении должны стать высшие руководители. Лидеры должны спросить себя: «Если бы мы управляли так, как, по нашим словам, хотим управлять, как бы мы действовали? Как бы мы атаковали наши проблемы? Какие у нас будут встречи и беседы? Кто будет участвовать? Как мы определяем, распознаем, компенсируем и вознаграждаем соответствующее поведение?» Когда лидеры и последователи работают бок о бок, чтобы найти ответы на эти вопросы, они вместе создают свое будущее.

Например, одна из популярных управленческих техник заключается в том, чтобы довести процесс принятия решений до самого низкого подходящего уровня. Звучит просто, обманчиво просто. Я присутствовал однажды утром, когда новоиспеченный генеральный директор отправился на завод на собрание всех сотрудников. Он говорил о расширении прав и возможностей, откровенности и необходимости вынести на обсуждение все вопросы. Затем он предложил всем присутствующим задать вопросы о том, что у них на уме. Один храбрый рабочий поднял руку и спросил, почему директор завода может нести ответственность за оборудование стоимостью в миллионы долларов, но имеет право подписи только на 5000 долларов.

«Хороший вопрос!» — мгновенно ответил генеральный директор. «Я настолько верю в расширение прав и возможностей, что заработаю на его подписании 1 миллион долларов».

Работник, задавший вопрос, был впечатлен. Генеральный директор был в восторге. Директор завода был в ужасе. Что он узнал тем утром такого, что стоило 995 000 долларов? Кто собирался помогать ему принимать решения, связанные с такой суммой денег? Мог ли он ожидать пощады, когда совершил свою первую ошибку на 250 000 долларов? Генеральный директор сделал драматический жест ради любви, но упустил из виду важнейший элемент: он не подготовил директора завода к такой большой ответственности.

Расширение прав и возможностей не означает отказа. Давать людям разрешение делать что-то по-другому бесполезно, если они не могут этого сделать. Это разрешение просто настраивает их на провал. Создание контекста для изменений означает подготовку игроков, понимание того, что они делают и чего не знают, работу с ними, наблюдение за их работой, предоставление им обратной связи, создание постоянного диалога с ними.

Расширение прав и возможностей не означает отказа. Создание контекста для изменений означает понимание того, что сотрудники знают и чего не знают.

Сравните поведение этого генерального директора с поведением вице-президента по продажам, который решил, что ее региональные директора должны управлять своими операциями независимо, при условии достижения бизнес-целей и соблюдения корпоративных ценностей. Она долго обсуждала это со всеми режиссерами, которые были вполне довольны ее решением. Но, поразмыслив, она поняла, что некоторые режиссеры более опытны, чем другие, и что ей нужно работать с каждым по-разному. Затем она организовала встречи один на один с каждым директором, чтобы узнать, каковы его планы и как он хочет взаимодействовать с ней.В ходе этого раунда бесед она достигла явных договоренностей с каждым директором о том, с какими решениями или проблемами он хотел бы помочь, как он будет информировать ее и как директора будут информировать друг друга. В результате ее роль тренера была адаптирована для каждого человека в ее команде; каждый план учитывал ее комфорт со способностями каждого директора, а также желания каждого директора и предпочтительные отношения с руководством.

Снова и снова я становлюсь свидетелем одной и той же суровой истины: когда дело доходит до перемен, люди не верят в новое направление, потому что приостанавливают свое неверие.Они верят, потому что на самом деле видят поведение, действия и результаты, которые приводят их к выводу, что программа работает.

Компании не могут узаконивать чувства своих сотрудников, но компании арендуют их поведение. Звучит грубо, но это правда. «Победоносное отношение» имеет значение, и важно очень осторожно продвигать новые идеи и подходы внутри организации. Но даже такой подход к изменениям не изменит закоренелых переживших изменения. В отношении всех сотрудников менеджеры имеют больше рычагов влияния на то, что они делают, чем на то, что они чувствуют.

Десятилетиями менеджерам и рабочим говорили проверять свои чувства у дверей. И это большая ошибка. Одно дело сказать, что поведение более доступно менеджерам, чем чувства; совсем другое дело сказать, что чувствам нет места на работе.

Изменения в основном связаны с чувствами; компании, которые хотят, чтобы их сотрудники вносили свой вклад головой и сердцем, должны признать, что эмоции необходимы для нового стиля управления. Старая парадигма управления гласила, что на работе людям позволено испытывать только те эмоции, которые легко контролировать, эмоции, которые можно отнести к категории «позитивных».Новая парадигма управления гласит, что управление людьми — это управление чувствами. Проблема не в том, есть ли у людей «негативные» эмоции; это то, как они с ними справляются. На самом деле, наиболее успешные программы изменений показывают, что крупные организации напрямую связаны со своими людьми через ценности, а ценности, в конечном счете, связаны с убеждениями и чувствами.

Я видел классический пример этого в крупной компании с более чем 100 000 сотрудников по всему миру, которая стремилась разработать заявление о ценностях как способ объединить своих людей.Исполнительная команда взяла на себя интеллектуальную приверженность понятию ценностей, но за несколько месяцев не добилась значительных успехов, пока однажды случайное открытие не перевело их на другой уровень. Исполнительная команда собиралась на встречу, но официальная повестка дня была отложена. Чтобы заполнить время, они завели неформальную беседу, задавая друг другу вопросы: «Что помогло вам сформировать ваши ценности? Как вы пришли к осознанию того, что у вас есть определенные ценности?»

То, что началось как неформальная дискуссия, постепенно превратилось в повестку дня собрания. Пока они ходили вокруг стола, один из мужчин рассказал историю о своей юности в другой стране и о своем дедушке, который был важным человеком в его жизни. Чем больше он говорил, тем больше вспоминал, что значили для него эти отношения. Рассказывая эту историю, он начал плакать.

В большинстве корпораций для руководителей высшего звена строго запрещено плакать, демонстрировать нежность или скорбь. Такого поведения руководители избегают любой ценой. Но на той встрече, когда мужчина начал плакать, все остальные почувствовали к нему более сильную связь.Они признали свои собственные чувства к кому-то, кто сыграл аналогичную роль в их жизни. Или они поняли, что многое упустили, не имея таких отношений.

Из этого обсуждения вылился более широкий разговор, который затронул то, что они узнали в детстве об эмоциях, человеческих связях и ценностях, и то, как эти качества сформировали их стиль руководства и поведение в корпорации. Даже мужчины, которые в детстве искали нежных и эмоциональных образцов для подражания, поняли, что в корпоративной жизни они держались подальше от эмоций, потому что это было рабочей нормой. Изменение этой нормы стало одной из явных целей группы.

Когда организация либо отрицает допустимость эмоций на рабочем месте, либо стремится разрешить только определенные виды эмоций, происходят две вещи. Во-первых, менеджеры отрезают себя от собственной эмоциональной жизни. Что еще более важно, они отсекают идеи, решения и новые перспективы, которые могут предложить другие люди.

Следствием этого является то, что руководители не желают позволять себе или своим сотрудникам испытывать «негативные» эмоции, какой бы расстраивающей или сложной ни была ситуация.Это правда, что объединение группы людей и предоставление им возможности выплеснуть свои эмоции может запустить негативную спираль. Но также верно и то, что есть простые и эффективные способы сказать людям: «Вы можете посещать Город жалости, но вам нельзя туда переезжать».

Раз в неделю люди могут посещать Город Жалости. Но им не разрешили переехать туда.

Я видел этот процесс в действии в отделе информационных систем компании, которая занималась крупной и сложной конверсией компьютеров. Вместо того, чтобы отрицать, что остальная часть организации предъявляет огромные требования к отделу и что все испытывают огромный стресс, директор проекта решил признать, насколько сложным на самом деле было преобразование. Первое, что он сделал, это сделал футболки, достаточно большие, чтобы налезать на рабочую одежду людей. На лицевой стороне были слова: «Да, это тяжело». На обратной стороне было написано: «Но мы можем это сделать».

Директор проекта также запланировал встречи во второй половине дня по вторникам и пятницам с командой и их основными пользователями.Первые 15 минут группа посещала город жалости. Люди будут продолжать и продолжать с обычными жалобами, которые возникают в трудные времена. Как группа, они могли признать, насколько ужасным все это было на самом деле, но только на 15 минут. Затем в течение следующих 15 минут встреча превратилась в хвастовство, на котором люди демонстрировали все свои маленькие победы — то, что сработало, как они порадовали своих клиентов, проблемы, которые они превратили в успехи. Единственным правилом было то, что каждый должен хотя бы раз в неделю участвовать как в ворчании, так и в хвастовстве.

За десять месяцев работы над проектом эти встречи создали замечательную степень духа товарищества между членами команды. Одна женщина, в частности, продемонстрировала, почему важно признаваться в чувствах на рабочем месте. Когда сеансы начались, эта женщина сказала директору проекта, что не хочет участвовать. Она думала, что другим может понадобиться эмоциональный костыль, но она этого не сделала. Начальник сказал ей, что она все еще должна участвовать.

Женщина обнаружила, что эти встречи изменили ее отношение к товарищам по команде и ее готовность просить о помощи.Команда пришла к выводу, что программа конверсии была сложной для всех. Более того, выслушивая жалобы, они начали давать друг другу идеи о том, как справляться с трудными ситуациями. Наконец, рассказывая друг другу о своих маленьких победах, они почувствовали себя частью команды-победителя. Когда проект был завершен, они почувствовали себя и свою организацию еще лучше, чем в начале.

Один из парадоксов перемен заключается в том, что труднее всего установить доверие, когда оно больше всего необходимо.Есть компании, которым доверяют сотрудники. Но если у компании проблемы или она находится в процессе изменений, отсутствие доверия автоматически становится серьезным препятствием.

Это частично объясняется пирамидой Маслоу, иерархией человеческих потребностей, которую определил психолог Абрахам Маслоу. На вершине пирамиды, на которой люди хотели бы сосредоточиться, находится наша потребность в самореализации, в реализации и интеграции наших талантов, интеллекта, ценностей, физических и эмоциональных потребностей.В новой рабочей среде, где компании предлагают расширить возможности сотрудников, поощряется самореализация.

Вниз пирамиды Маслоу поместил физическую безопасность, потребность каждого чувствовать себя защищенным от опасности, вреда или риска. В новой конкурентной среде такого рода безопасность — это именно то, что не может предложить менеджмент. При обострении конкуренции, сокращении штатов и новых требованиях клиентов гарантии занятости практически отсутствуют.

Таким образом, менеджеры посылают своим сотрудникам противоречивые сообщения.С одной стороны, они побуждают их подняться на вершину пирамиды Маслоу, реализовать свои самые большие устремления. С другой стороны, менеджеры говорят своим сотрудникам, что их самые основные потребности в безопасности не гарантированы. Неудивительно, что в таком климате доверие становится критическим вопросом.

Доверие во время перемен основывается на двух вещах: предсказуемости и возможностях. В любой организации люди хотят знать, чего ожидать; они хотят предсказуемости. Вот почему в разгар перемен доверие подрывается, когда меняются основные правила.Это особенно верно в отношении крупных, ранее успешных корпораций. В соответствии со старым психологическим контрактом между компанией и ее сотрудниками предсказуемость заключалась в неявном соглашении: в обмен на годы службы, стаж и лояльность сотрудники могли рассчитывать на трудоустройство. Карьерный путь также был предсказуем. Например, инженер знал, что его или ее трудовая жизнь будет развиваться с определенной регулярностью, начиная с работы над небольшим проектом, затем над более крупным проектом, заканчивая назначением на должность помощника менеджера, а затем на должность менеджера.Была карта, по которой люди могли следовать, чтобы подняться в организации. С увольнениями и сокращениями старый контракт был нарушен. Исчезла не только гарантированная карьера, но и гарантия занятости.

В этом новом контексте люди по-прежнему ищут предсказуемость. Но предсказуемость должна принимать другую форму и применяться к разным ситуациям. Предсказуемость состоит из намерения и основных правил: каковы наши общие цели и как мы будем принимать решения? Чем больше руководители проясняют намерения и основные правила компании, тем больше люди смогут предсказать и повлиять на то, что с ними происходит, даже в условиях постоянно меняющейся ситуации.

Пример того, как менеджер устанавливает предсказуемость, произошел в крупной компании по производству электроники, когда глава подразделения объявил о своем намерении принять новый стиль управления. В начале программы он поговорил со всеми менеджерами и супервайзерами, чтобы объяснить новое направление. Он сказал им: «Если вы считаете, что не можете управлять этим новым способом, и вы приходите и говорите мне, я найду для вас полезную работу где-нибудь в компании. Но если я узнаю, что вы не справляетесь с новым планом, такой гарантии нет.

Когда он начал программу, один или два человека заявили, что не могут работать в новом стиле, и он нашел им новую работу. Несколько других не выступили, но были идентифицированы как неработающие. Как и обещал, избавился от них. Затем, год спустя, глава отдела снова обратился к группе. На этот раз он сказал: «Мы занимались этим целый год. Теперь все знают, о чем мы говорим, и мы начинаем набирать обороты. Поскольку мы несем некоторую ответственность за то, что вы являетесь менеджером, которым вы являетесь, и мы изменили правила в середине вашей карьеры, я собираюсь повторно отправить свое приглашение.Если вы не думаете, что сможете управлять этим новым способом, приходите ко мне».

В результате этого второго приглашения появилось больше людей. Программа набрала еще больше оборотов, и менеджеры и сотрудники почувствовали, что понимают как намерения компании, так и ее основные правила создания изменений.

Вторая часть уравнения — возможности. Чтобы доверять организации, как менеджеры, так и их отчеты должны определять возможности, которые каждый из них предоставляет; и каждая сторона должна верить, что другая способна сыграть новую роль.В старой организации возможности определялись с точки зрения результатов. Начальство говорило: «Меня не волнует, как вы это сделаете; просто добиться результатов, которые я хочу». Теперь менеджеры осознают, что если их процессы согласованы и находятся под контролем, желаемые результаты не заставят себя ждать. Чтобы это произошло, менеджеры и сотрудники должны определить необходимые возможности и согласовать роли и обязанности тех, кто участвует в процессе, прежде чем каждый из них будет доверять ситуации.

Вместо того, чтобы просто сверяться с контрольными точками и графиками, менеджеры должны спрашивать, как будет выполняться работа. Они могут время от времени посещать кросс-функциональные групповые собрания, чтобы послушать, как участники говорят о том, как продвигается проект, или они могут поговорить с другими людьми из разных подразделений, чтобы получить отзывы о проекте. Точно так же те, кто берется за проект, могут захотеть договориться с менеджером или другими людьми, чтобы получить доступ к различным возможностям, точкам зрения и опыту. Когда каждая сторона понимает потребности, возможности и цели другой стороны, можно построить доверие.

Одним из следствий этого нового подхода является переход к взаимозависимости.Сотрудники больше не зависят от компании в иерархических отношениях. Теперь компания и ее сотрудники взаимозависимы; и сами сотрудники взаимозависимы. По сути, компания создает новую команду и предлагает своим людям возможность играть в ней. То, как команда выступает, выигрывает она или нет, и что ждет ее в будущем, в такой же степени зависит от игроков, как и от лидеров. Единственная реальная гарантия, которую может предложить компания, — это возможность для людей работать вместе для создания будущего и достижения своих целей.

Как работает команда, выигрывает она или нет, и что ждет ее в будущем, в такой же степени зависит от сотрудников, как и от лидеров.

Организация, как и мобильный телефон, представляет собой сеть взаимосвязей; изменение в одной области выводит из равновесия другую часть. Управление этими волновыми эффектами — вот что делает управление изменениями динамичным предложением с неожиданными проблемами.

Рассмотрим, например, что обычно происходит, когда компании проводят реинжиниринг процессов.Для простоты рассмотрим наилучшее из обстоятельств. Кросс-функциональная группа выполнила свои задачи по сокращению времени цикла и затрат при одновременном повышении производительности и удовлетворенности клиентов. Функциональные дымоходы превращаются в трубопроводы. Потерянное время и ненужные действия остались в прошлом. Решения основаны на том, что лучше для бизнеса в целом. Пилотные проекты доказали, что это может работать; исполнительные чемпионы в восторге; похоже, пришло время институционализировать новый процесс. Команды, которые зашли так далеко, заслуживают как похвалы, так и предупреждения.

Прохождение пилотного этапа программы изменений далеко от масштаба всей компании. Менталитет «изобретено не здесь» часто более выражен внутри компаний, чем у посторонних. Но проблемы, связанные с реинжинирингом процессов, связаны не только с внутренней конкуренцией; они включают в себя сложный набор вопросов, которые затрагивают как системы, так и отдельных людей.

Функциональные менеджеры задаются вопросом: «Что теперь со мной происходит? Есть ли работа для меня? Это тот, который я хочу? Как мне доказать свою ценность в этой новой среде?» Люди, привыкшие к управлению бюджетом, распределению ресурсов и активному участию в проектах, скорее всего, смутно отнесутся к переработанным процессам, дающим многофункциональным командам те полномочия по принятию решений, которыми они раньше пользовались.Переход от практического лидера к брокеру талантов непрост.

Между тем, у членов команды есть свои вопросы: «Если мы возьмем на себя все риски, каковы будут награды? Что происходит, когда проект заканчивается? Как выглядит мой карьерный путь, если я вхожу и выхожу из функциональной организации в зависимости от того, над каким проектом я работаю?» Оценка, компенсация и развитие карьеры должны быть переработаны в свете новых требований к процессам. Если это не так, у людей мало стимулов использовать новые процессы, даже если они действительно работают.

Человеческие ресурсы — не единственная система поддержки, которую необходимо переоценить. Организационная мобильность имеет множество аспектов — культуру, стратегию, образование, информационные системы, технологии — и все они должны быть связаны друг с другом. Если части организационной системы не рассматривать согласованно, они неизбежно столкнутся. В случае редизайна процесса, когда весь мобильный не сбалансирован, реинжиниринг сводится к упражнению по картированию.

Управление изменениями означает балансировку мобильных устройств; вопрос как это сделать.Один из способов — полагаться на менеджеров, разбросанных по всей организации, чтобы иметь общее представление о том, как различные части должны взаимодействовать, и чтобы все верили, что это общее восприятие в конечном итоге сплотит организацию. Конечно, это предполагает очень много. Еще один вариант, хорошо зарекомендовавший себя в ряде компаний, — это группа управления переходом.

Чем не является ТМТ, так же важно, как и тем, чем он является. Это не новый слой бюрократии и не постоянная работа для увядающих руководителей.Это не руководящий комитет, который обычно представляет собой орган, который периодически собирается для руководства теми, кто фактически выполняет работу организации.

Группа управления переходом — это не новый слой бюрократии и не работа для увядающих руководителей.

TMT наблюдает за крупномасштабными корпоративными изменениями; он гарантирует, что все инициативы по изменению сочетаются друг с другом. В его состав входят от 8 до 12 очень талантливых лидеров, которые посвящают все свое время тому, чтобы сделать переход реальностью.Члены команды и то, чего они пытаются достичь, должны быть приняты властной структурой организации. На время процесса изменений они являются версией национальной гвардии генерального директора. Генеральный директор должен уметь сказать: «Сегодня я могу хорошо выспаться; этим занимается переходная команда».

Работа генерального директора заключается в том, чтобы быть видимым сторонником трансформации, формулируя контекст и обоснование нового корпоративного направления. Разработка руководящих принципов и обеспечение их понимания и использования является задачей TMT.Это означает, что капитан команды, по сути, является исполнительным директором по переходу. Таким образом, он или она должен обладать доказанным талантом и авторитетом, понимать долгосрочное видение компании, иметь полное знание бизнеса и пользоваться доверием генерального директора.

Когда процесс изменений стабилизируется и перейдет в фазу постоянного улучшения, TMT распускается. До тех пор вся ответственность за переход лежит на команде. Он регулярно отчитывается перед генеральным директором, но генеральный директор не управляет командой на ежедневной основе.У TMT есть полномочия на финансирование, право останавливать проекты, которые не соответствуют общему направлению усилий по изменению, и участвовать в оценке проектов и отдельных лиц или команд, которые их выполняют.

В дополнение к общему капитану в состав TMT должен входить человек, который уделяет особое внимание эмоциональным и поведенческим проблемам, возникающим в результате изменений, следя за тем, чтобы они не были проигнорированы или скомпрометированы; руководители групп основных инициатив, таких как информационные технологии, модернизация процессов и компенсация; и капитаны команд по кадрам и коммуникациям.Все команды, включая отделы кадров и коммуникаций, являются кросс-функциональными и набираются с разных уровней организации.

TMT управляет операционными вопросами усилий по внесению изменений. Кроме того, он должен предвидеть и управлять реакциями, вопросами и опасениями, которые порождают изменения. TMT должен быть уверен, что координация и коммуникация являются конгруэнтными и достаточными. В идеале капитан ТМТ мог бы контролировать все эти элементы, следя за тем, чтобы операционные элементы подходили друг к другу и чтобы эмоциональные проблемы решались открыто и четко. Но практический опыт подсказывает, что в большинстве масштабных программ изменений эмоциональные проблемы, скорее всего, останутся незамеченными. При создании TMT компаниям следует применять безотказный подход: создать должность для надзора за эмоциональными и поведенческими проблемами, если только вы не можете с уверенностью доказать, что она вам не нужна. Суть не в том, чтобы сделать операционные изменения заложниками какого-то эмоционального идеала; суть в том, чтобы признать важность эмоциональных проблем и признать, что, если проблема не принадлежит кому-то, никто не несет за нее ответственности.

По этой причине создание должности гида может быть важной гарантией. Хотя капитан TMT и капитаны межфункциональных команд по-прежнему несут ответственность за выявление и решение возникающих эмоциональных и поведенческих проблем, руководство следит за тем, чтобы эти проблемы выявлялись и обсуждались. Этот человек должен не только разбираться в бизнесе, но и быть чутким к проблемам людей, пользоваться уважением и хорошими связями в организации. Он или она должны стратегически подумать о преобразовании, которое должна пройти компания, а также о лежащих в его основе убеждениях, поведении, навыках и системах поддержки, которые потребуются для того, чтобы это произошло. Например, если компания всегда думала о себе как о инженерно-ориентированной организации, ориентированной на продукт, и ранняя работа над стратегией ясно дает понять, что компания должна стать сервисной организацией, ориентированной на клиента, ответственность руководства состоит в том, чтобы убедиться, что TMT глубоко внедряет этот сдвиг парадигмы в организацию.

TMT имеет восемь основных обязанностей. Однако эта команда не несет единоличной ответственности за выполнение этих задач.

Установите контекст для изменений и предоставьте рекомендации.

Генеральный директор и другие руководители определяют стратегическое видение компании. TMT следит за тем, чтобы все в организации разделяли общее понимание этого видения и понимали конкурентную ситуацию компании. Организуя обсуждения в рамках всей организации, TMT распространяет видение компании и конкурентную ситуацию, чтобы отдельные лица и группы могли точно согласовать свою деятельность с новым общим направлением компании.

Стимулировать разговор.

Большинство старых и крупных компаний формализовали свою деятельность в такой функциональной изоляции, что разговоры между уровнями или функциями происходят редко. Вместо этого люди привыкли к презентациям, за которыми следуют расследования. Более того, когда ресурсы ограничены, а время сильно ограничено, разговор часто кажется роскошью. Тем не менее, большинство усилий по изменению в основном связаны с перемещением информации через старые и устаревшие границы. Следовательно, организация предварительных переговоров между различными подразделениями компании и превращение этих переговоров в важную и санкционированную часть процесса изменений является важнейшей задачей для TMT.Ранние открытые беседы часто приводят к наиболее продуктивным результатам; и наоборот, руководители проектов, которые настаивают на скорейших результатах и ​​закрывают разговоры внутри компании, обычно доходят до конца проекта, практически ничего не продемонстрировав в виде нового понимания или настоящего прорывного мышления.

Большинство корпоративных изменений в основном связаны с перемещением информации через старые и устаревшие границы.

Обеспечить соответствующие ресурсы.

ТМТ имеет два типа значительной силы: способность распределять ресурсы для выполнения задач и способность закрывать проекты, которые больше не нужны.В первой категории ТМТ управляет временем и бюджетом. Часто усилия по изменению терпят неудачу, потому что люди, призванные играть важные роли в руководящих командах, работают лишь на периферии. В результате команда никогда не имеет реального владельца процесса и не получает должного внимания. TMT может это изменить; он может назначать лиц, которые берут на себя полномочия и получают время и ресурсы для надлежащего выполнения работы.

TMT также может уничтожать старые проекты, которые больше не имеют высокого приоритета.Во многих организациях действует правило: «Старые проекты никогда не умирают, они просто недофинансируются». Никто не готов принять трудное решение о сокращении проекта, который изжил себя. В результате получается множество проектов, которые скорее мертвы, чем живы, но все еще отвлекают людей и потребляют ресурсы. ТМТ должен быть решительным прекращением этих проектов.

Координация и согласование проектов.

По мере того, как компания переходит к программам быстрых изменений, увеличивается количество целевых групп, команд и проектов.Одним из результатов является большой энтузиазм, энергия и активность. Другое дело путаница. Даже если каждое действие допустимо и необходимо, проблема в том, что они не стыкуются друг с другом. У TMT есть две задачи: координация и согласование проектов в строительные блоки, которые подходят друг к другу; и информирование всей организации о том, как стыкуются части, чтобы другие могли увидеть более широкую картину и оценить наличие согласованного плана.

Обеспечьте согласованность сообщений, действий, политик и поведения.

Одна из основных жалоб людей в организациях, переживающих переходный период, заключается в том, что руководство «не говорит по делу». Они говорят «расширение прав и возможностей», а затем отвергают каждую новую идею, исходящую от их сотрудников. Работа TMT заключается в том, чтобы выявлять несоответствия, которые подрывают доверие к усилиям по изменению. Сообщение, меры, поведение и вознаграждение должны совпадать.

Обеспечить возможности для совместного творчества.

Сегодня большинство программ изменений включают концепцию наделения полномочиями, но никогда не удосуживаются дать ее определение.В некоторых компаниях расширение прав и возможностей, по сути, заключается в следующем: «Делай то, что я говорю, и действуй так, как будто тебе это нравится». В других это интерпретируется как «Каждый может голосовать за все». Мое рабочее определение расширения прав и возможностей — это реальная возможность для сотрудников всей компании вместе создавать будущее. Это означает обеспечение того, чтобы все сотрудники, будь то менеджеры, директора, фабричные рабочие или технический персонал, располагали информацией, необходимой им для принятия правильных решений и соответствующих действий. Ясно, что ТМТ не может заниматься всем общением и обучением; это дизайнер, координатор и источник поддержки для этого обучения и творчества.

Предвидеть, выявлять и решать проблемы людей.

Существует причина, по которой руководство, а также команды по коммуникациям и кадрам представлены в TMT: вопросы людей лежат в основе изменений. Например, изменение, связанное с задержкой, изменением должностных инструкций или компенсацией, также требует предварительного уведомления и длительного времени подготовки. Коммуникации и человеческие ресурсы имеют решающее значение для успеха, но существует обычная нехватка талантов, разнообразия взглядов, долларов и доли разума.Межфункциональные группы по коммуникациям и управлению персоналом предоставляют возможность сбора и распространения информации как по горизонтали, так и по вертикали по всей организации.

Подготовьте критическую массу.

Учитывая сложность масштабирования от создания пилотного проекта до превращения его в норму, важно с самого начала разработать в работе ресурсы и стратегию, необходимые для воспроизведения и передачи знаний. Большинству команд потребуется руководство о том, как это сделать, а также помощь, чтобы убедиться, что то, что они делают, соответствует другим видам деятельности.

Организующим элементом всей этой деятельности является напряженная работа по обучению, обучению и подготовке организации к тому, чтобы она думала, чувствовала и действовала иначе. В компаниях, где изменения успешны, руководители смотрят на всю мобильность и на соответствие операций и эмоций. Слишком легко приравнять изменения к конкретным задачам. Когда ТМТ управляет как содержанием, так и процессом, операциями и эмоциями, она обеспечивает мощный рычаг для изменений.

Реальный вклад лидерства во времена перемен заключается в управлении динамикой, а не частями.Фундаментальная задача руководства состоит в том, чтобы иметь дело с динамикой изменений, слиянием и согласованием сил, высвобождаемых изменениями, чтобы компания была лучше подготовлена ​​к конкуренции.

Управление сопротивлением изменениям Обзор

Сопротивление изменениям является нормальным и ожидаемым, но что, если бы мы могли устранить хотя бы половину сопротивления, возникающего при реализации инициативы по изменению? Вопрос не в том, столкнемся ли мы с сопротивлением изменениям.Мы будем. Вместо этого мы должны понимать, как мы будем поддерживать затронутых людей и группы в процессе изменений и управлять сопротивлением, чтобы свести последствия к минимуму.

Почему возникает сопротивление

Изменения порождают тревогу и страх. Текущее состояние имеет огромную удерживающую силу, а неуверенность в успехе и страх перед неизвестным могут блокировать изменения и создавать сопротивление. Эти физические и эмоциональные реакции сами по себе достаточно сильны, чтобы вызвать сопротивление изменениям. Но сопротивление — это нечто большее, чем наша эмоциональная реакция.С точки зрения управления изменениями мы должны изучить другие факторы, влияющие на сопротивление сотрудников изменениям:

• Влияние на их работу
• Доверие к людям, сообщающим об изменении
• Личные факторы, включая финансы, возраст, здоровье, мобильность и семейное положение
• Соответствие изменений их системе ценностей
• История обработки изменений организацией

Даже когда пострадавшие люди и группы могут согласовать изменения со своими личными интересами и системами убеждений, неуверенность в успехе и страх перед неизвестным остаются серьезными препятствиями на пути к изменениям.

Как выглядит сопротивление переменам?

Проши использует слово «сопротивление» для описания физиологических и психологических реакций на изменения, которые проявляются в определенном поведении. На вопрос во время вебинара Prosci о том, как выглядит сопротивление переменам в их организациях, участники вебинара дали более 350 ответов. Мы проанализировали и синтезировали ответы для получения следующих категорий устойчивости:

• Эмоции – Страх, потеря, печаль, гнев, беспокойство, разочарование, депрессия, сосредоточенность на себе
• Отстранение – Молчание, игнорирование сообщений, равнодушие, апатия, низкий моральный дух
• Воздействие на работу – Снижение производительности/эффективности, несоблюдение требований, прогулы, ошибки
• Отыгрыш – Конфликт, споры, саботаж; властное, агрессивное или пассивно-агрессивное поведение
• Негативность – Слухи/сплетни, недопонимание, жалобы, сосредоточенность на проблемах, празднование неудач
• Избегание – Игнорирование изменений, возврат к старому поведению, обходные пути, отказ от ответственности
• Строительство барьеров – Оправдания, встречные подходы, вербовка инакомыслящих, секретность, нарушение доверия
• Контроль – Задавать много вопросов, влиять на результаты, защищать текущее состояние, используя статус

Изменение — это индивидуальное явление, как и сопротивление. Основная причина сопротивления одного человека может отличаться от причины сопротивления другого человека, потому что она зависит от таких факторов, как личная история, текущие события в его жизни и другие текущие изменения на работе. Независимо от источника или того, как оно выглядит, сопротивление изменениям оказывает негативное влияние на инициативы и организацию.

Стоимость и риски сопротивления изменениям

Сопротивление не бесплатно. Если мы займем позицию, согласно которой сопротивление изменениям неизбежно и сложно, и решим не решать его напрямую, мы заплатим цену с точки зрения результатов изменений и, в конечном счете, выгоды от реализации.

Сопротивление определяется как главное препятствие на пути к успешным изменениям в каждом сравнительном исследовании Prosci Best Practices in Change Management. Участники исследования выделяют следующие издержки сопротивления:

• Отложенный проект или инициатива
• Отказ от проекта
• Снижение производительности
• Большой прогул
• Потеря ценных сотрудников
• Добавлены финансовые затраты и риск неудачи для инициативы
• Неэффективные процессы
• Недостигнутые цели и плохие результаты
• История ошибок изменений

Сопротивление и унифицированное ценностное предложение

Единое ценностное предложение — это организационная структура для описания и продвижения организационных изменений, включая то, как рабочие потоки технической стороны (управление проектами) и рабочие потоки со стороны людей (управление изменениями) объединяются для обеспечения успешных изменений. В Prosci мы называем унифицированное ценностное предложение «управлением изменениями на странице», потому что оно четко и лаконично описывает систему элементов, необходимых для достижения успеха в конкретном проекте или инициативе по изменению.

Организационные изменения проходят через три состояния изменения, начиная с текущего состояния, переходя через переходное состояние и в конечном итоге достигая желаемого будущего состояния.

Управление сопротивлением включает в себя принятие мер, необходимых для смягчения сопротивления на протяжении всего жизненного цикла проекта, чтобы люди могли самостоятельно успешно переходить к будущему состоянию с желаемыми уровнями внедрения и использования.Это приводит к достижению целей проекта и организационных преимуществ. Без управления сопротивлением пострадавшие люди могут никогда не достичь желаемого будущего состояния, что ставит под угрозу способность организации перейти к будущему состоянию.

Сопротивление коренится в состояниях перемен

Сопротивление может возникать в любом из трех состояний. Коренные причины такого сопротивления исходят из конкретных проблем, которые обычно возникают у затронутых людей в каждом штате:

Как справиться с сопротивлением переменам

Цель управления резистентностью — смягчить воздействие резистентности, а не обязательно пытаться устранить ее. Не всякое сопротивление можно избежать или устранить, и некоторое сопротивление важно для информирования команды об аспектах самого изменения (т. е. конструктивное сопротивление).

Использование двух способов управления резистентностью поможет смягчить негативные последствия и сократить продолжительность резистентности:

1. Предотвращение резистентности

Это основной способ управления сопротивлением, который включает планирование, устранение или устранение сопротивления путем эффективного применения управления изменениями.
Профилактика резистентности в значительной степени заключается в прогнозировании и выявлении вероятной резистентности на раннем этапе. Мы должны рассмотреть, откуда может исходить сопротивление, а также возражения или опасения, вызывающие сопротивление (коренные причины), а затем принять меры по их устранению до того, как они возникнут.

2. Реакция сопротивления

Реакция сопротивления включает в себя разработку эффективных ответов, когда сопротивление становится устойчивым или стойким. Это требует принятия соответствующих адаптивных мер. Менеджеры по персоналу и спонсоры играют важную роль в этой работе.

Управление резистентностью и трехэтапный процесс Prosci

Разработка преднамеренного подхода к управлению сопротивлением изменениям встроена в методологию Prosci и трехэтапный процесс.

Фаза 1 – Подготовить подход

Предотвращение сопротивления начинается при создании Стратегии управления изменениями, которую можно будет получить на этапе 1 — Подготовка подхода. Эти действия сосредоточены на раннем выявлении и ожидаемых точках сопротивления, поэтому на раннем этапе процесса изменений можно разработать специальную тактику.Эти тактики основаны на понимании того, что изменение означает для людей. Это происходит на этапе определения воздействия. Конкретные риски также выявляются при проведении оценок рисков.

Фаза 2 — Управление изменениями

Действия по предотвращению сопротивления встроены в Фазу 2 — Управление изменениями на этапе «Планирование и действие». Это дает людям возможность пройти через их переходы ADKAR и позволяет команде изменений устранять вероятные препятствия на пути к изменениям. Действия по реагированию на постоянное, всепроникающее сопротивление встроены в стадию действий по адаптации.

Конкретные элементы деятельности по управлению сопротивлением также часто интегрируются с Планом спонсора и Планом менеджера по персоналу. В зависимости от размера вашего проекта или инициативы и уровня сопротивления, которое вы ожидаете, вы можете разработать отдельный План управления сопротивлением для вашего проекта или инициативы. План управления резистентностью — это необязательный план, который вы можете разработать на этом этапе, чтобы усилить воздействие ваших усилий по управлению резистентностью. В качестве «расширенного» плана этот план будет дополнять основные планы (План спонсора, План менеджера по персоналу, План коммуникаций и План обучения), когда ситуация требует дополнительных тактик для преодоления сопротивления инициативе.

Фаза 3 – Поддержание результатов

На этапе 3 — Поддержание результатов мы анализируем производительность, чтобы понять прогресс инициативы, результаты ADKAR и статус действий по управлению изменениями. Управление резистентностью на этапе 3 — Устойчивые результаты состоит из оценки эффективности деятельности по управлению резистентностью и документирования извлеченных уроков на будущее.

Предвидеть, интегрировать и активировать

Управление сопротивлением организационным изменениям включает в себя эффективное предвидение сопротивления, интеграцию действий и действий по управлению сопротивлением в планы управления изменениями, а затем активацию ролей, с которыми сталкиваются люди в организации, которые будут проводить действия по управлению сопротивлением.

Ожидание сопротивления

На этапе 1 — «Подготовка подхода» мы определяем общий подход к управлению изменениями, который включает разработку специальных тактик для преодоления ожидаемого сопротивления. Подходящая тактика может принимать различные формы в зависимости от затрагиваемых людей и ролей, характера изменений, вашей уникальной организации и других важных вопросов, таких как бюджет и ресурсы. Результатом этих тактик станет информация о действенных шагах и действиях, которые вы создаете для включения в свой план ADKAR или основной план управления изменениями.

Устранение предотвратимого сопротивления — важная область возможностей для практиков изменений. Подобно профилактическому здравоохранению, предвидение и устранение сопротивления до его начала может привести к гораздо более здоровому и менее дорогостоящему опыту изменений с лучшими результатами для всей организации.

Чтобы эффективно предвидеть сопротивление изменениям в вашей организации, необходимо оценить его с трех точек зрения:

1. По затронутой группе

То, как различные затронутые группы будут реагировать на изменения, зависит от характера изменения и степени воздействия. Выполнение групповой оценки воздействия позволяет вам определить точку барьера ADKAR (осведомленность, желание, знание, способность и подкрепление) для каждой группы. Вы также должны оценить уникальные соображения группы. Например, потеряет ли финансовая команда любимую функциональность, когда новая и улучшенная система бухгалтерского учета будет запущена? Результат определяет тактику, которую вы будете использовать для предотвращения предотвратимого сопротивления и управления сопротивлением в каждой группе.

2. По организационному уровню

Почему люди сопротивляются изменениям, различаются на разных уровнях организации. Руководители склонны сопротивляться изменениям из-за отсутствия связи со своей стратегией, финансовыми целями или компенсацией. Менеджеры по персоналу обычно сопротивляются изменениям из-за недостаточной осведомленности, потери власти или контроля и перегрузки текущими обязанностями.Сотрудники часто сопротивляются изменениям из-за отсутствия понимания того, почему происходят изменения, непонимания WIIFM (что в этом для меня?), комфорта в статус-кво и страха перед неизвестным. Эта информация используется для разработки специальной тактики для преодоления сопротивления на каждом уровне в процессе управления изменениями.

3. По организационным признакам

Оценка рисков Prosci исследует характеристики изменений и организационные атрибуты, чтобы определить «человеческий риск» изменения.Размышляя над оценками организационных атрибутов, особенно рассматривая оценки 4 и 5, можно выделить конкретные области, требующие особой тактики для преодоления потенциального сопротивления. Примеры включают способность к изменениям, историю прошлых изменений, организационное усиление и компетенции в области управления изменениями.

Интеграция управления сопротивлением на протяжении всего жизненного цикла проекта

По мере того, как проект или инициатива по изменению переходит от начальных этапов проектирования к реализации, проектная группа должна рассмотреть вопрос о том, как будет определяться сопротивление на протяжении всего жизненного цикла проекта, например, путем внедрения конкретных механизмов (инструментов измерения и мягких измерений) для выявления сопротивления.Эта активность будет считаться компонентом реакции резистентности. Примеры включают:

• Обратная связь с сотрудниками — включить циклы обратной связи с сотрудниками в качестве компонента плана коммуникаций и плана управления персоналом

• Вклад менеджера по персоналу – Предоставьте менеджерам по персоналу возможность напрямую давать обратную связь команде проекта во время коучинга

• Проблемы группы проекта — Проблемы, выявленные командой проекта, должны регистрироваться непосредственно в журнале проблем проекта или журнале рисков для тщательного мониторинга
• Аудиты соответствия — Аудиты соответствия, проводимые в рамках деятельности по поддержке после внедрения и ориентированные на показатели квалификации, выявят дополнительные области сопротивления, где необходима поддержка
  

Активация ролей, управляющих сопротивлением

Специалисты по изменениям привносят структурированный подход к управлению изменениями, который включает в себя принятие мер по повышению осведомленности о том, почему происходят изменения, почему они происходят сейчас, а также о рисках, связанных с отсутствием изменений. Этими действиями специалисты по изменениям устраняют причину номер один сопротивления изменениям: непонимание причины изменений.

Но практикующие изменения не могут сделать это в одиночку. Они должны активировать ключевые роли, чтобы работать с ними. Подобно постановщикам спектакля, специалисты по изменениям работают за кулисами, чтобы вовлечь и вооружить руководителей высшего звена и менеджеров по персоналу «на сцене» для их ролей, с которыми сталкиваются сотрудники во время изменений.

Руководители высшего звена помогают справляться с сопротивлением, сообщая бизнес-причины изменений непосредственно затронутым людям и группам.Менеджеры по персоналу помогают справляться с сопротивлением, работая с людьми и командами, которые подчиняются непосредственно им.

Менеджеры по персоналу особенно важны в управлении сопротивлением. Как менеджеры по сопротивлению для рядовых сотрудников, они выявляют сопротивление, устраняют первопричины как с личной, так и с организационной точки зрения и предпринимают необходимые действия. Практики изменений готовят, оснащают и поддерживают менеджеров по персоналу для их роли менеджера по сопротивлению, сосредоточив внимание на:

• Как вести открытый и честный разговор и обучать своих сотрудников
• Как передавать ключевые сообщения таким образом, чтобы это соответствовало интересам их сотрудников
• Как определить барьеры и работать над их устранением
• Как помочь своим сотрудникам добиться успеха после полного внедрения изменений

Обратите внимание, что лидеры и менеджеры по персоналу в первую очередь являются сотрудниками, а уже потом менеджерами.Участники исследования Prosci последовательно определяют менеджеров среднего звена как наиболее сопротивляющуюся группу. Это подтверждает, насколько важно для них пройти через собственный переход ADKAR, прежде чем они смогут отстаивать изменения и эффективно справляться с сопротивлением.

Улучшение результатов проекта

Сопротивление — естественная реакция на перемены. Но у нас есть возможность контролировать продолжительность, стоимость и влияние сопротивления. То, как мы поддерживаем наших сотрудников в процессе изменений и справляемся с сопротивлением изменениям, сводит к минимуму воздействие на сотрудников, повышает эффективность общей программы управления изменениями и открывает возможности для улучшения результатов проекта и реализации преимуществ.

Лидеры предвидят перемены, готовятся к переменам и руководят переменами

Что такое изменение? Проще говоря, изменение — это попытка каким-то образом улучшить организацию. Это изменение может принимать форму новых процессов и процедур, обновлений до новой системы, изменений в организационной структуре или изменений в ролях и обязанностях.

Лидеры понимают, что единственная константа в сегодняшней среде — это…изменения! Лидеры не могут позволить себе роскошь сидеть сложа руки и ждать, пока изменения нанесут ущерб их организациям — лидер должен возглавить изменения.

Лидер должен предвидеть грядущие перемены и действовать так, чтобы его организация могла процветать в новой среде. Предвидение изменений связано с предсказанием того, что должно произойти в вашей среде. Один из способов предвидеть изменения — внимательно следить за тем, что происходит в вашей собственной среде, а затем сравнивать это с тем, что происходит в аналогичных средах в других местах. Другой метод заключается в изучении тенденций в вашей отрасли, чтобы увидеть, какие выводы можно сделать из того, что вы наблюдаете.Наконец, третий способ — оставаться на связи со своей сетью коллег и других лидеров, чтобы собирать разные точки зрения.

Ожидание изменений — это только начало, следующий шаг требует от лидера подготовки своей организации к изменениям — это влечет за собой информирование о том, что представляет собой или будет новая реальность, и принятие необходимых мер для того, чтобы организация и ее сотрудники были готовы к изменениям имеет место.

Во время большинства усилий по изменению одной из самых важных обязанностей лидера является своевременное и частое информирование. Лидер должен делиться как можно большим количеством информации с людьми, на которых это оказывает наибольшее влияние.Большинству людей будет интересно, как это изменение повлияет на них лично, т. е. ежедневно, что будет меняться, а что останется прежним? Лидер должен четко сформулировать, что означают предстоящие изменения с макро- и микроперспективы для персонала и для организации в целом.

Предвидеть перемены и готовиться к переменам — это здорово, но лидеры должны руководить переменами. Это активная позиция, которая точно определяет, чем и где должна быть организация через 3, 5 или 10 лет….и приводит к тому, что руководитель осуществляет необходимые изменения до того, как они будут навязаны организации. Таким образом, организация остается в стороне от своих конкурентов, негативных тенденций, спадов и условий окружающей среды.

Лидеры стремятся управлять судьбой своих организаций, ведя изменения — они воздействуют на окружающую среду, а не на условия окружающей среды, воздействующие на них.